Стратегия на победителите 2011г.

Индустрия:

Blue

Отбор:

U

Участници:

Ирина Лилова

Крум Стоименов

Смятаме, че основните ни предимства пред конкурентите ни бяха, че:

В дългосрочната ни стратегия целяхме да имаме високо конкурентен продукт към всички сегменти, които смятахме за привлекателни . Определихме в кои периоди какви R&D проекти да разработим, като по-скъпите финансирахме с кредити.  

Екселските таблици включваха следните компоненти (sheet-ове):

Защо смятаме, че таблиците са важни: Играта предоставя всичката необходима информация, за взимането на правилните решения и в повечето случаи е в подходящ табличен вид. Пренасянето на съществената част от тази информация в екселски таблици обаче позволява тя да се обработи, да се направи съпоставка между периодите и да се извлекат изводи, които иначе няма как да бъдат направени. В някои случаи, на база тези изводи взимахме решения, с които променяхме първоначалната ни дългосрочна стратегия.

По-долу сме описали най-важните изводи от играта, които смятаме, че бяха решаващи за крайния ни резултат:

  1. Важно е да може да се прецени към кой сегмент е рентабилно да се поддържа отделен продукт. Има сегменти, които са твърде малки, твърде конкурентни и/или поддръжката на продукт към тях е много скъпа и утежнява излишно бюджета, което може да е решаващо в крайните периоди.
  2. Добре е да се гледа обективно на пазарната ситуация. Например, ние вложихме ~4млн. в разработката на Vodite продукт, чиито характеристики се оказаха неточни и в хода на играта нямаше да ни донесе предвидената печалба. Още в следващия период поръчахме ново R&D за ~3млн. за продукт с точните характеристики, който в края на играта ни спечели 75% пазарен дял от съответния сегмент.  
  3. Въпреки факта, че един и същи продукт се купува от няколко сегмента, ние не се изкушихме от това и насочвахме рекламата си 100% към сегмента, за който сме разработили продукта. Целта беше да „научим” потребителите кой от нашите продукти е за тях.
  4. При разработването на нов продукт, за определяне на характеристиките му използвахме тренда на ideal values, а не стойността в настоящия период. Това даде на нашите продукти характеристики, които много точно отговаряха на потребителските нужди, за периода, в който щяхме да  ги пуснем на пазара. Дори в периоди, в които конкуренцията отделяше значително повече средства за реклама от нас, ние реализирахме по-големи продажби, тъй като продуктите ни имаха по-добри характеристики и рекламата ни беше приоритетно разпределена.
  5. Използването на Perceptual objectives е много важно. Колебаехме се дали да ги насочваме към характеристики с по-голяма тежест или към такива с по-големи разминавания. В крайна сметка достигнахме до извода, че е по-добре винаги да се избират тези с по-голяма тежест.
  6. Semantic и MDS са проучвания, които представят една и съща информация по различен начин. Ние решихме през цялата игра да използваме Semantic scales. Много полезни при изчисляване на продуктови характеристики са инструментите от меню Analysis>Product design.
  7. Използването на опцията develop at minimum base cost значително завишава размера на необходимия бюджет за завършване на проекта. Ако успеете да посочите реалистичната минимална цена по ваша преценка, ще ви бъде необходим по-малък бюджет. Много е важно продуктите ви да имат максимално ниска себестойност.

В началните периоди на играта не успяхме да заемем лидерска позиция в нашата индустрия. Основните грешки, които направихме бяха, че не наехме достатъчно работници и отделихме малък бюджет за R&D, като в резултат модификацията на един от продуктите ни не беше завършена. През 3-ти период обаче успяхме да станем 2-ри в индустрията си. Когато през 4-ти период пуснахме така желания Vodite продукт заехме 1-во място в индустрията и 3-то в общата класация, но в 5-ти период се появиха много нови продукти на Vodite пазара и загубихме водещата си позиция.  Тъй като бяхме съсредоточили основните си ресурси за атакуване на Vodite пазара, изостанахме на Sonite и през 5-ти и 6-ти период загубихме лидерската си позиция в нашата индурстрия, падайки до 7-мо място в общата класация. Водещият отбор в нашата група беше монополист в най-големите Sonite сегменти, имаше по-добри продукти на Vodite пазара и по-голям бюджет.

Решихме да изземем пазарния дял на водещия отбор, като разработим продукти с по-точни характеристики и поетапно съсредоточим значителни средства за реклама в новите си продукти. Стратегията ни проработи отлично и пазарният ни дял нарастна съответно от 20% на 50%  на 60% на ~67%.

След като направихме оценка на пазарните сегменти установихме, че някои сегменти не са привлекателни за нас и поддръжката на отделен продукт към тях би била нерентабилна. Това беше едно от основните ни предимства. Прекият ни конкурент поддържаше един Vodite продукт повече от нас, който по наши изчисления беше нерентабилен и му костваше значителни разходи за реклама и персонал. Ние, от своя страна, приоритизирахме продуктите си и на тези, които ни носеха най-много печалби отделихме и най-висок бюджет за реклама и sales force. В резултат, загубихме част от пазарния си дял в сегментите, които смятахме за нерентабилни, но значително повишихме пазарния си дял в по-привлекателните сегменти.

В последните периоди, въпреки факта, че имахме пазарен дял от ~60% в някои сегменти, модифицирахме продуктите към тях. Направихме това, тъй като осъзнахме, че характеристиките на продуктите ни не са точни, а поддържаме пазарния си дял посредством значителните средства за реклама, които отделяхме. Резултатите бяха повече от добри.

В 8-ми период вече бяхме монополисти в индустрията си и бяхме на 3то място в общата класация. В 9-ти период се изкачихме до 2-ро място. През последните 3 периода лидерът в общата класация беше един и същ, което му беше донесло значително предимство, тъй като кумулативните му резултати бяха по-добри от тези на нашия отбор. Индустрията му беше по-силна – през 9-ти период индивидуалният му индекс (SPI) се умножи с 22%!  Индексът на нашата индустрия през последите периоди се движеше между 1 и 2%, затова съпоставяйки двата индекса изчислихме нещо като норматив, който трябва да постигнем, ако искаме да спечелим първо място и зададохме съответни параметри на необходимите продажби.

Във финалния 10-ти период, реализирахме резултати 421 млн$ net contribution и 62,1% пазарен дял (55,4% Sonite и 70% Vodite). С индекс 6 252 достигнахме първото място в състезанието.