SOURCE TEXT

TARGET TEXT

1- Every organization has its share of political drama: Personalities clash. Agendas compete. Turf wars erupt. But you need to work productively with your colleagues—even difficult ones—for the good of your organization and your career. How can you do that without compromising your personal values? By acknowledging that power dynamics and unwritten rules exist—and navigating them constructively. I call this office politics

١- لكل منظمة نصيبها من الدراما السياسية: تصادم الشخصيات، تنافس الأجندات، اندلاع الحروب بين المؤسسات. لكنك تحتاج إلى العمل بشكل منتج مع زملائك - حتى أولئك الذين يصعب التعامل معهم- لصالح منظمتك وحياتك المهنية. كيف يمكنك فعل ذلك دون المساس بقيمك الشخصية؟ من خلال الإقرار بوجود ديناميات السلطة والقواعد غير المكتوبة، والتعامل معها بشكل بنّاء. أُسمي هذا سياسة المكتب.

2- Remaking the Ministry structural blueprint is an ambitious undertaking. But Ministers need not attack the problem all at once. They should view the process as a journey and take some initial steps, quickly creating some priority clusters and launching pilots that can build Ministry expertise in critical new areas. Experiment, get proof of concept, and build buy-in for the overall effort. The time for discussion is long past—it is time for action.

٢- إعادة صياغة المخطط الهيكلي للوزارة مبادرة طموحة، لكن ليس من الضروري على الوزراء مهاجمة المشكلة دفعةً واحدةً. ينبغي أن ينظروا إلى العملية على أنها رحلة ويتخذوا بعض الخطوات الأولية، فينشئوا بعض المجموعات ذات الأولوية بسرعة ويطلقوا برامج تجريبية يمكنها بناء خبرة الوزارة في مجالات جديدة مهمة. جرِّبْ، أثبِتْ صحة المفهوم ، واِبنِ دعمًا للجهد الكلي المبذول. لقد مضى وقت النقاش منذ وقتٍ طويلٍ، حان وقت العمل.

3- Driven by the real world, by humanity, and by ‘the now’, the book makes sense of the uncomfortable and challenging world of ‘the future’ and makes the case for excitement, motivation and optimism.

٣- مدفوعًا بالعالم الواقعي، والإنسانية، و«الآن»، ينجح الكتاب في إدراك صورة عالم «المستقبل» المُرهِق والصعب ويجادل لصالح الإثارة والتحفيز والتفاؤل.

4- With multilateralism in peril, so, too, is financial capitalism. Populist political movements and the pandemic-induced global economic catastrophe have shown that both, rather than being pillars of stability, are levers of political and economic power.

٤- مع وجود التعددية في خطر، فإن الرأسمالية كذلك في خطر. أظهرت الحركات السياسية الشعبوية والكارثة الاقتصادية العالمية الناجمة عن الوباء أن كليهما بدلًا من أن يكونا ركائز الاستقرار، هما رافعتان للسلطة السياسية والاقتصادية.

5- Central banks acted forcefully and in a hurry. But why did they have to? Weren’t the legislative and regulatory efforts that followed the last financial crisis about tempering the crisis next time? Central banks’ foray into territory far outside the norm is a direct result of design flaws in earlier attempts at remediation. After the crisis in 2008, governments did nothing to change the risk and return preferences of investors. Instead, they made it more expensive for the regulated community—that is, commercial banks, especially big ones—to accommodate the demand for lower-quality loans by introducing leverage and quality-of-asset restrictions, stress tests, and so-called living wills. The result of this trend was the rise of shadow banks, a cohort of largely unregulated financial institutions. Central banks are now dealing with new assets and new counterparties because public policy intentionally pushed out the commercial banks that had previously supported illiquid firms and governments.

٥- تصرفت البنوك المركزية بقوة وفي عجلة. لكن لماذا كان عليهم ذلك؟ ألم تكن الجهود التشريعية والتنظيمية التي أعقبت الأزمة المالية الأخيرة من أجل تخفيف الأزمة في المرة القادمة؟ إن خروج البنوك المركزية عن القاعدة هو نتيجة مباشرة لعيوب في تخطيط المحاولات السابقة للمعالجة. بعد أزمة عام ٢٠٠٨، لم تفعل الحكومات شيئًا لتعديل المخاطرة وإعادة تفضيلات المستثمرين. بدلًا من ذلك، جعلوا الأمر أكثر تكلفة على المجتمع المنظم - أي البنوك التجارية، وخاصة البنوك الكبيرة- لاستيعاب الطلب على القروض منخفضة الجودة بأن يفرضوا على الرافعة المالية وجودة الأصول قيود واختبارات إجهاد وما يسمى بالوصايا القائمة. وكانت نتيجة هذا الاتجاه ظهور بنوك الظل، وهي مجموعة من المؤسسات المالية غير المنظمة إلى حد كبير. تتعامل البنوك المركزية الآن مع أصول جديدة وأطراف مقابلة جديدة لأن السياسة العامة دفعت عن قصد البنوك التجارية التي كانت تدعم في السابق الشركات والحكومات غير السائلة.

6- Before the crisis, effective and efficient traceability was essential for some business scenarios and a matter of regulatory compliance in others, but not essential or very efficiently implemented in most others. The world after the crisis is going to demand increased and more efficient traceability, ideally automated and built-by-design. Different technologies will be used: public Distributed Ledger Technologies (DLTs) for strongly decentralized and trustless environments, and a variety of other technologies for more centralized and trusted environments: private and permissioned DLTs, logical or physical codes, chemical markers, smart materials, 3D -printed signatures, multi-spectral scanning and image recognition or AI for telecom network data among others.

٦- قبل الأزمة، كان التتبع الفعّال والكفؤ ضروريًا لبعض سيناريوهات العمل وعبارة عن مسألة امتثال تنظيمي في البعض الآخر، ولكن لم يكن ضروريًا أو يتم تنفيذه بكفاءة عالية في معظم سيناريوهات الأعمال الأخرى. سيطالب العالم بعد الأزمة بإمكانية تتبع متزايدة وأكثر كفاءة، إمكانية تتبع آلية ومبنية حسب تخطيط بشكل مثالي. سيتم استخدام تقنيات مختلفة، مثل: تقنيات دفتر الموزّع العامة «DLTs» للبيئات اللامركزية وغير الموثوقة بشدة، ومجموعة متنوعة من التقنيات الأخرى لبيئات أكثر مركزية وموثوقًا بها، مثل: تقنيات دفتر الأستاذ الموزّع الخاصة والمصرح بها، والأكواد المنطقية أو الفيزيائية، والواسِمات الكيميائية، والمواد الذكية، والتوقيعات المطبوعة بالطباعة ثلاثية الأبعاد، والمسح والتعرف على الصور المتعدد الأطياف أو الذكاء الاصطناعي لبيانات شبكة الاتصالات وغيرها.

7- Diplomacy and global governance after Covid‑19: Prepare for change

Centralised decision-making and tighter budgets are here to stay, with pointless political talkfest out of the way.

Regardless of whether recovery from Covid-19 occurs over a short or medium-term period, it’s clear the experience will have a lasting impact on diplomacy and global governance. Covid-19 has sped up transformations stemming from long-term trends in foreign policy management, multilateral governance administration and digital technology use. With inevitably tighter budgets, foreign ministries will face some tough choices over the coming years.

٧- الدبلوماسية والحوكمة العالمية بعد كوفيد-١٩: اِستعدْ للتغيير

اتخاذ القرارات المركزية والميزانيات المحدودة موجودة لتبقى، مع إزاحة الخطابات السياسية غير المجدية.

بغض النظر عمّا إذا كان التعافي من كوفيد-١٩ سيحدث على المدى القصير أو المتوسط، فمن الواضح أن التجربة سيكون لها تأثير دائم على الدبلوماسية والحوكمة العالمية. أدى كوفيد-١٩ إلى تسريع التحولات الناجمة عن الاتجاهات طويلة الأمد في إدارة السياسة الخارجية وتنظيم الحوكمة المتعددة الأطراف واستخدام التكنولوجيا الرقمية. مع وجود ميزانيات محدودة حتمًا، ستواجه وزارات الخارجية بعض الخيارات الصعبة خلال السنوات المقبلة.

8- Transmission of change: deconfinement and economic recovery

Practically all countries and organisations have curtailed their normal activities to a major and often to a massive extent. In-person meetings have been limited or cancelled, travel of all sorts drastically cut back, quarantines and home confinement mandated, and non-essential economic activity closed down. These measures became features of the new global abnormal, often in a matter of days, within two months from the beginning of the Wuhan lockdown on 23 January. Achieving such an abrupt halt proved remarkably easy both politically and practically, even if the decisions to impose it were often belated. But reversing it – that is, restoring society to anything resembling the status quo ante – will inevitably be a much slower process, fraught with social and economic dangers

نقل التغيير: التحرُّر والانتعاش الاقتصادي.

عمليًا، قلَّصت جميع الدول والمنظمات أنشطتها العادية إلى حد كبير وإلى حد ضخم غالبًا. تم تقييد الاجتماعات الشخصية أو إلغائها، وتخفيف السفر بشدة بجميع أنواعه، وفرض الحجر الصحي والحجز المنزلي، وتم إغلاق النشاط الاقتصادي غير الضروري. أصبحت هذه التدابير من سمات الوضع العالمي الجديد غير الطبيعي، غالبًا في غضون أيام، في غضون شهرين من بداية إغلاق ووهان في ٢٣ يناير. ثبت أن تحقيق مثل هذا التوقف المفاجئ سهل بشكل ملحوظ على الصعيدين السياسي والعملي، حتى لو كانت قرارات فرضه متأخرة في كثير من الأحيان. لكن عَكسه - أي إعادة المجتمع إلى أي شيء يشبه الوضع السابق- سيكون حتمًا عمليةً أبطأ بكثير، ومحفوفةً بالمخاطر الاجتماعية والاقتصادية.

9- A World Order Fractured and Rebordered 

THE DEEPENING CONFLICT BETWEEN THE UNITED STATES AND CHINA

The term “Isolationism” does not mean ignoring the outside world. Rather, it is a “doctrine of isolating one’s country from the affairs of other nations by declining to enter into alliances, foreign economic commitments, [or] international agreements.” If this is not the stated meta-policy of the Trump administration, it is clearly the destination toward which it has been headed since 2017.

The attractions of Isolationism are obvious. All else being equal, governments prefer the freedom to act, unencumbered, and to stand aloof, unentangled. And since the United States is the world’s richest and most powerful nation, it can, at least in many circumstances, benefit from a strategy of divide-and-conquer—that is, dealing with weaker nations bilaterally and on a narrow transactional basis.

٩- نظام عالمي يتصدع ويُعاد ترتيبه

الصراع المتعمق بين الولايات المتحدة والصين

مصطلح «العزلة» لا يعني تجاهل العالم الخارجي. بل هو «مبدأ عزل بلدٍ ما عن شؤون الدول الأخرى عن طريق رفض الدخول في تحالفات أو التزامات اقتصادية خارجية (أو) اتفاقيات دولية». إذا لم تكن هذه هي السياسة الفوقية المُعلَنة لإدارة ترامب، فمن الواضح أنها الوجهة التي تتجه إليها منذ عام ٢٠١٧.

عوامل الجذب للعزلة واضحة. مع تساوي الكل، تُفضّل الحكومات حرية التصرف، دون عوائق، والوقوف بمعزل عن الآخرين. ونظرًا لأن الولايات المتحدة هي أغنى وأقوى دولة في العالم، فيمكنها - على الأقل في العديد من الظروف- الاستفادة من استراتيجية فَرِّق تَسُد - أي التعامل مع الدول الأضعف بشكل ثنائي وعلى أساس معاملات ضيقة.

10- This book meant to be a starting point for governments wishing to engage with the future. It provides policy makers with some provocative ideas about what is possible and a catalyst to evaluate whether they are ready to embrace a future that should be very different from today. Effectively responding to the drivers of change and shifting needs of citizens will challenge virtually every process, system and structure of government.

١٠- يهدف هذا الكتاب إلى أن يكون نقطة انطلاق للحكومات الراغبة في التعامل مع المستقبل. إنه يزوِّد صانعي السياسات ببعض الأفكار المثيرة حول ما هو ممكن ومُحفِّز لتقييم ما إذا كانوا مستعدين لاحتضان مستقبلٍ ينبغي أن يكون مختلفًا تمامًا عن اليوم. إن الاستجابة الفعَّالة لدوافع التغيير وتغيير احتياجات المواطنين ستشكِّل تحديًا فعليًا لكل عملية ونظام وهيكل حكومي.