Fondamentaux de la gestion de projet

À quoi sert la prise de notes partagées ?

• Résumer le cours, l’illustrer
• Approfondir le cours avec des ressources complémentaires, dans les annexes

Comment fonctionne-t-elle ?

• Vous pouvez prendre des notes dans les sections adéquates :

• Sous forme de texte
• Sous forme de carte conceptuelle ou carte mentale

• Si vous voulez répondre aux questions et discuter du cours ⇨ ce n’est pas ici !

⇨ allez sur le Fil de discussion du MOOC

• Vos contributions sur ce document sont sous licence CC-BY, la licence du cours lui-même est sur les diapos /vidéos.

MOOC : Le questionnaire de fin de semaine est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner  les solutions !

Sommaire

I. Prise de notes et questions sur le cours

Chapitre 1 :  Qu’est-ce qu’un projet ?

Vous avez dit « projet » ? Notion très large !

Pourquoi des projets ?

Manager un projet

Se former

Chapitre 2 :  Projets dans l’entreprise

Le projet dans l’entreprise

Typologie des projets

Profils de projets

Projets et Opérations

Chapitre 3 : Comment organiser un Projet ?

Design Over-the-wall (séquentiel)

Ingénierie simultanée

Coût d’un projet

Coût global

Chapitre 4 : Cas concrets

Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

Cas de l’industrie automobile

Cas du génie civil

Chapitre 5 : Quelle structure pour projet ?

Structure fonctionnelle

Structure matricielle faible ou coordination de projet

Structure matricielle forte ou Direction de projet

Équipe dédiée

Grille de questions

Conclusion

II. Pour approfondir : questions à se poser

III. Pour approfondir : les sites et lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les extraits des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

I. Prise de notes et questions sur le cours

1.  Chapitre 1 :  Qu’est-ce qu’un projet?

Vous avez dit « projet » ? Notion très large !

3 caractéristiques :

Activité unique et temporaire (avec un début et une fin, voire un délai) Triangle : qualité / coût / délai (un projet est fait de sa qualité, son coût et le délai de réalisation)

1. Par étape, qui se prépare. Se pense avant de s’exécuter et se déroule par étapes ou phases = “jalons”
2. Un résultat : Le livrable. Le projet sert à répondre à des besoins bien définis et le pour juger de sa réussite.

Le livrable mesure la réussite du projet.

Une autre caractéristique du projet est le fait qu’il mobilise des personnes de compétences diverses.

- Autres définitions dans ISO 21500.

• Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences telles que des contraintes de délai,  de coût et de ressources (définition complète)
• Attention ce n’est pas une certification

        Définition ISO 10006 : L'ISO 10006:2003 donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets. Cette norme est un recueil de conseils et n'est pas destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement.

Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de projet. Il peut être nécessaire d'adapter ces conseils à un projet précis.

L'ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le « management de projet » en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet et sur l'« approche processus ».

Définition du projet par Alain Fernandez^[1] :

“Un projet a pour objet d'utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d'apporter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné et avec un budget donné.

“Il a sa raison d'être en un but bien défini et unique : l'équipe du projet n'existait pas avant et n'existera plus après.”

Pourquoi des projets ?

Productivité = création de valeur / coût

Création de valeur = quantité de valeur que l’on arrive à créer = innover, choses améliorées ou choses dont on est les seuls à détenir le savoir-faire

Coût = Ressources consommées pour créer la valeur.

Plusieurs solutions existent afin d’augmenter la productivité.

-        Par la baisse des coûts :

o   Mais cela ne représente pas la solution idéale notamment à cause de la concurrence et de la mondialisation.

-        Par l’augmentation de la création de valeur :

o   A l’aide de l’innovation et de l’amélioration continue des choses.

Le projet permet d’aller au delà de la seule réduction des coûts, en favorisant l’innovation et donc la création de valeur. Autrement dit, l’innovation amène à la maximisation de la création de la valeur.

L’essence d’un projet est l’innovation. (Derrière l’innovation : productivité + et survie de l‘entreprise).

1. Manager un projet

Paradoxe principal, c'est le lien entre la capacité d'action et la connaissance d'un projet dans le temps. projet approche de sa fin, on a de moins en moins de capacité d’action (courbe bleue)

Au fil du temps, notre connaissance du projet s’améliore (courbe rouge).

Au fur et à mesure que le Un bon moyen pour se souvenir de ce paradoxe : penser à l’adage populaire

“Si jeunesse savait (capacité d’action) , si vieillesse pouvait (connaissances)”

L’axe vertical correspond donc pour la courbe rouge au degré de connaissance du projet qui augmente avec le temps et pour la courbe bleue, à notre capacité d’agir sur le projet qui, par contre, diminue au fur et à mesure que le projet avance dans le temps.

Finalement la gestion de projet permet d’accélérer la connaissance pour qu’elle soit plus rapidement acquise lorsqu’on a encore de la capacité d’actions.

Le but de la gestion de projet est d’acquérir rapidement de la connaissance du projet pour faire les bons choix.

Pour réussir un projet, il est important de bien réfléchir avant d’agir.

Le Chef de projet doit avoir la capacité d’anticiper ses actions

2. Se former

Étudiant = seul, avec un problème clairement défini dont la solution est unique

Professionnel = en équipe, pour un client, avec des problèmes concrets mais mal définis, avec de nombreuses solutions possibles.

2. Chapitre 2 :  Projets dans l’entreprise

3. Le projet dans l’entreprise

• Projet local : 

à l’intérieur d’un service de l’entreprise. Exemple : transfert de connaissances d’un employé qui part à la retraite, création d’une brochure commerciale.

• Projet transversal : 

dans lequel on fait coopérer des services (ou divisions) entre eux (horizontal) ou fait coopérer des niveaux hiérarchiques différents (vertical). Ex : recrutement (définir la fiche de poste, obtenir le budget, faire passer des entretiens par diverses personnes).

• Projet “sorti” :

projet prioritaire pour lequel on constitue une équipe qui sort de l’organigramme (exemples : investissement, nouveau produit). L’équipe est autonome, dédiée. Il permet de réduire les problèmes de coordination, il est plus rapide et efficace pour les projets de taille importante.

• Projet “co-entreprise” ou “joint venture” : entre plusieurs entreprises.
  Exemple : développer une nouvelle molécule pharmaceutique. pour partager les coûts et les risques.

  ---

  

1. Typologie des projets

Selon taille du projet et complexité.

La taille 

se mesure en général par le budget du projet. Le budget inclut les coûts de main-d’oeuvre, les jours-hommes ou heures-hommes, et des machines, les amortissements, les investissements, les achats.

La complexité

se qualifie de deux manières :

• complexe lorsqu’il y a beaucoup d’inconnues (innovant)
• beaucoup d’acteurs différents; nombreux facteurs (exemples : juridique, RH) =>  grande difficulté de coordination du projet

Un projet de haut niveau technologique peut être simple tandis qu’un projet industriel (exemple : construction d’une usine dans un pays qu’on ne connaît pas) peut être extrêmement complexe : projet financièrement coûteux en équipements, langue étrangère des interlocuteurs, équipes locales à recruter et à former, contraintes légales locales à intégrer, etc.

(Paradoxe : projet R&D de grande taille mais peu complexe ? Parce que ce type de projet comporte souvent peu d’acteurs, travaillant avec des technologies bien ciblées/maîtrisées)

Taille : le budget , il faut prendre tous les côut (Ressource , les machines,...)

Complexité : La complexité de la coordination de projet

2. Profils de projets

Notion polysémique (plusieurs sens différents).

Très important avant de se lancer dans un projet : évaluer les enjeux et définir les caractéristiques du projet.

Exemple d’un projet de certification qualité

• taille faible (peu de personnes)
• enjeu élevé car les clients exigent cette certification
• livrable (output) immatériel : important car on devra changer la manière de travailler des gens
• et livrable matériel élevé car on va devoir réduire le niveau de défauts de qualité et donc plus de rebut.

Exemple : Améliorer la productivité dans une usine

• Taille : faible (3 consultants)

Enjeu : relativement faible, ne remet l'existence de l’entreprise en question si échec de la mission

• Livrable : principalement immatériel, visant des méthodes de travail plus efficaces
• Complexité : assez complexe car impacte la manière de travailler, et donc demande de la formation et de la négociation
• Innovation : peu innovant = outils connus et maîtrisés par les consultants
• Autonomie : très autonome
• Intégration du projet dans l’organisation : organisation majoritairement construite autour du projet, mission nécessitant le détachement de membres selon la nécessité ( = appel à des collègues selon leur domaine d’expertise)

  ---

1. Projets et Opérations

Présentation un peu “caricaturale” (dixit Rémi Bachelet) des différences entre projet et opération. La réalité est souvent entre les deux.

Opérations -> Activités répétitives, des “processus”. À l’opposé, des projets (innovants, uniques)

Exemple d’un projet qui a eu un processus historique : le clavier AZERTY = conçu pour une machine à écrire pour ne pas bloquer les marteaux d’impression... alors que ce n’est pas forcément le plus optimal aujourd’hui.

3.  Chapitre 3 : Comment organiser un Projet ?

2. Design Over-the-wall (séquentiel)

= processus séquentiel. C’est ce qu’on faisait dans les années 70 pour développer une nouvelle voiture. Chaque métier réalise ce qu’il a à faire puis transfère à un autre métier.

Réflexions commerciales: études de marché pour comprendre le type de véhicules qui serait utile pour le marché

La phase de conception: assurée par le bureau d’études dont l’objectif est de produire les plans

La définition industrielle est assurée par le bureau des méthodes qui conçoit l’outil de fabrication (l’usine, la ligne de production…) à partir des plans.

Le problème se situe au niveau du transfert des dossiers. Par exemple, les Méthodes (définition industrielle) peuvent constater qu’il est impossible de réaliser ce qui a été prévu par la Conception. Cela provoque beaucoup d’aller-retours. On peut même se retrouver à la fin lors de la qualification des premiers véhicules et se rendre compte qu’il faut revoir la conception.

3. Ingénierie simultanée

Système classique = taylorien (dans les années 70). Il y a aussi des aller-retours.

Dans les années 80, début de l’ingénierie simultanée.

Dans un premier temps, les services marketing élaborent un avant-projet définissant le coût final de développement du projet, sur la base d’une étude approfondie. On procède de manière simultanée et non séquentielle. Les différentes équipes travaillent ensemble et en même temps (bureau d’études et bureau des méthodes) sur un plateau projet.

L’objectif est de paralléliser au maximum les différents phases du projet pour gagner du temps.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             

Un véhicule peut maintenant être sorti en 2 ans, voire moins maintenant, au lieu des 7-9 ans du projet séquentiel.

Le “time to market”, temps entre la décision de lancer un produit et sa mise effective sur le marché est ainsi réduit.

Gain de temps et de qualité.

4. Coût d’un projet

Les études de faisabilité représentent 2-3 % du coût total du projet final.

Conception / développement = correspond aux coûts d’investissement, étant donné qu’ils sont supportés une seule fois, en général.

Production en série = l’entreprise supporte des coûts de production variables, qui sont liés aux quantités produites; mais possibilité d’économies d’échelle (baisse du coût unitaire de production lorsque la quantité produite augmente) selon l’importance des coûts fixes de production.

Utilisation et après-vente = coût d’utilisation (supporté par le client)

Lors de la phase de conception d’un nouveau produit, on doit chercher à réduire le coût global.

5. Coût global

Le coût global est la somme des coûts supportés par tous durant le cycle de vie du produit. Il se décompose comme suit:

• Coût de développement, supporté par l’industriel lors de la phase de conception du produit.
• Coût d’industrialisation, supporté lors de la construction de l’usine (par exemple).
• Coût de production, lors de la fabrication du produit (ressources humaines, matières premières, etc.)
• Coût d’utilisation et de maintenance supporté par l’utilisateur (consommateur)
• Coût d’extinction. En fin de vie, lorsque le produit est mis au rebut, jeté aux ordures, voire recyclé. Ce coût est supporté par la communauté et les générations futures, en général.

  ---

4.  Chapitre 4 : Cas concrets

6. Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

Maîtrise d’ouvrage MOA = le client du projet, celui qui définit les objectifs et le budget et représente les utilisateurs finaux. Exemple : lancer un appel d’offre.

Maîtrise d’œuvre MOE traduit en termes techniques le besoin exprimé par le MOA. Il conduit les travaux opérationnels. Ce qui implique une coordination des acteurs, notamment en cas de sous-traitance (délégation d’une partie du travail à un acteur différent).

7. Cas de l’industrie automobile

Dossier de montage = le dossier qui contient le chiffrage du coût d’un projet.

“Benchmarking” : veille concurrentielle.

Une fois le lancement fait, il est souvent trop coûteux de revenir en arrière.
Le lancement a un caractère irréversible, définitif.

8. Cas du génie civil

Avec encadré en rouge les étapes cruciales (lancement de l’appel d’offre)

(MOA) Bureau d’études : principal responsable du dossier de consultation.

(MOE) Direction commerciale : veille sur les projets dès le stade de l’esquisse (MOA)

(MOE) Bureau d’études de prix : porte la responsabilité d’éventuelles pertes financières ou de l’acceptation de la proposition commerciale par la MOA.

Les étapes d’un projet avec un architecte

• Avant-Projet-Sommaire (APS)
• Avant-Projet-Détaillé (APD)
• PEO         = plan d'exécution des ouvrages.
• STD         = spécifications techniques détaillées.
• Dossier de Consultation des Entreprises (DCE)  
• Assistance Marché Travaux (AMT)
• Contrôle Général des Travaux (CGT)
• Réception et Décompte des Travaux (RDT)
• Contrôle général des travaux (CGT)

Voir le détail  ici

5. Chapitre 5 : Quelle structure pour projet ?

4 modèles d’organisation.

1. Structure fonctionnelle 

Pas de coordination entre les services (directions métiers). Structure très utilisée mais peu efficace, sauf quand les lots de travail du projet peuvent vraiment être distincts et indépendants et pour les projets de taille réduite. Il n’y a aucune coordination entre les différents services.

2. Structure matricielle faible ou coordination de projet

Dans une structure matricielle faible, on crée un système de coordination entre les services. Le coordinateur : il a pour rôle de coordonner les missions des différents chef de projet métier. Il a peu d’autorité mais il est présent. Étant responsable du projet il peut le faire mieux avancer. Les membres de l’équipe projet sont toutefois directement rattachés à leur hiérarchie.

Il y a une coordination fonctionnelle entre les chefs de projet métier et le coordinateur et une coordination hiérarchique entre les chefs de projet métier et la direction dont ils dépendent.

Typiquement utilisée pour des projets de réduction de coûts.

Utilisée par exemple pour l’amélioration de la productivité.

3. Structure matricielle forte ou Direction de projet

Structure matricielle forte.

On donne beaucoup plus de poids au coordinateur,Il peut interagir directement avec les acteurs-métier. Il a la même importance hiérarchique que le directeur métier. Mais cela pose le problème managérial : un double commandement engendre que les acteurs-métiers sont tiraillés entre les ordres de leurs deux directeurs, qui peuvent être parfois en contradiction mais les rattachements métier subsistent.

Avantages : très adaptable, plus efficace, bonne optimisation des moyens.

Inconvénients : chacun a deux chefs (hiérarchique et fonctionnel). Parfois difficile à vivre d’autant plus si on travaille sur plusieurs projets en même temps.

En management il existe un principe qui est l’unité de commandement et qui dit que “pour bien fonctionner une personne doit avoir un et un seul chef”.

On l’utilise pour des projets comme la certification.

4. Équipe dédiée

Les personnes du projet sont sorties de leurs fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le projet. Dans ce cas on a un mode qui favorise une grande cohésion et l’avancement rapide du projet. C’est le mode d’organisation qu’on utilise en ingénierie simultanée, par exemple pour développer un nouveau véhicule.

Avantage: équipe dédiée à 100% au projet

Inconvénient: gestion des effectifs à la fin du projet

5. Grille de questions

Les questions à résoudre selon divers points de vue (projet lui même puis globalement, du point de vue de l’entreprise).

La problématique vue du projet concerne exclusivement le projet.

Vue de l’entreprise, on se pose les questions vu de plus loin.

Se “staffer” = Recruter les membres de l’équipe.

6.  Conclusion

Un bon management de projet =

1. anticiper , être proactif (Prévoir les problèmes)
2. être flexible durant les premières phases (Revoir périmètre, livrable ou organisation)(le chef de projet doit avoir une autorité suffisante pour prendre des décisions, il doit bénéficier d’une délégation d’autorité suffisante)
3. Des solutions adaptées et systémiques (pas une seule catégorie de solution, ex pas seulement technique mais aussi juridique, RH, etc…). Profil généraliste du responsable de projet

2 problématiques principales dans l’organisation d’un projet :

• Une organisation temporaire => que se passe-t-il à la fin du projet ? Que propose-t-on aux personnes de l’équipe ? Il faut identifier les compétences accumulées par l’équipe projet, afin de déterminer les meilleures propositions.
• Comment apprendre en mode projet ? Comment acquérir des connaissances collectives ? Lorsqu’on dissout l’équipe, on risque de perdre ces connaissances, d’où l’importance de la capitalisation.

II. Pour approfondir : questions à se poser

En plus bien sûr des questions de fin de chapitre

• Les projets auxquels vous avez participé correspondent-ils à la définition proposée dans ce chapitre ?
• Qu’est-ce qu’on appelle au juste “créer de la valeur”, concrètement ?
• Comment faire pour résoudre le paradoxe de la gestion de projet ?
• Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à devenir un professionnel ?
• ...

D’autres questions ? => rendez-vous  dans l’onglet DISCUSSION

III. Pour approfondir : les sites et lectures que vous recommandez

• Pour revoir le cours sous une autre forme : la version précédente enregistrée en 2013  Gestion de projet : les fondamentaux
• Picq, T. (1999). Manager une équipe projet. Paris : Dunod.
• ECOSIP/GIARD V., MIDLER C. (1993). Pilotages de projet et entreprises : diversités et convergences. Paris : Economica. un résumé des principales idées du livre est disponible en ligne
• le cours de Michel Emery, peut-être le plus ancien cours gestion de projet sur le net francophone

• autres cours de Rémi Bachelet, notamment Analyse stratégique des projets et évaluation et étude d’impact.
• Références en bas de page http://goo.gl/UWrkA

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

IV. Pour approfondir : les extraits des forums de discussion 

• Synthèse de la définition de la gestion de projet (sur gestiondeprojet.pm) :

La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Gérer et animer un projet, être chef de projet c'est d'abord savoir en négocier l'objectif mais aussi  prévoir. Pour cela, il faut savoir mettre en œuvre les outils de l'analyse fonctionnelle, de planification (WBS, OBS, matrice RACI, PERT, Gantt), gérer un budget, maîtriser les risques, motiver et animer une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maître d'ouvrage et des parties prenantes. Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat conforme à des normes de qualité, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

• “L’auto qui n’existait pas - Management des projets et transformation de l’entreprise” de Christophe Midler