Module -  Semaine 1 - Fondamentaux de la gestion de projet

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   Fondamentaux de la gestion de projet

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Semaine 1 - Fondamentaux de la gestion de projet

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[Semaine 1] Questions et échanges sur le cours

:

À quoi sert la prise de notes partagées ?

 

Comment fonctionne la prise de notes partagées ?

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MOOC : Le questionnaire de fin de semaine est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner aux autres les solutions !

Sommaire du document

I. Prise de notes et questions sur le cours

Chapitre 1 :  Qu’est-ce qu’un projet ?

Vous avez dit « projet » ?

Pourquoi des projets ?

Manager un projet

Se former

Chapitre 2 :  Projets dans l’entreprise

Le projet dans l’entreprise

Typologie des projets

Profils de projets

Projets et Opérations

Chapitre 3 : Comment organiser un Projet ?

Design Over-the-wall (séquentiel)

Ingénierie simultanée

Coût d’un projet

Coût global

Chapitre 4 : Cas concrets

Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

Cas de l’industrie automobile

Cas du génie civil

Chapitre 5 : Quelle structure pour projet ?

Structure fonctionnelle

Coordination de projet

Direction de projet

Équipe dédiée

Grille de questions

Conclusion

II. Pour approfondir : questions à se poser

III. Pour approfondir : les sites et lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration


I. Prise de notes et questions sur le cours

  1.  Chapitre 1 :  Qu’est-ce qu’un projet ?

  1. Vous avez dit « projet » ?

- Activité unique et temporaire (avec un début et une fin)

- Notion très large !

- Triangle : qualité / coût / délai

- Se pense avant de s’exécuter et se déroule par étapes ou phases = “jalons”

- Le projet sert à répondre à des besoins bien définis et le Résultat = “livrable”

- Autres définitions dans ISO 21500.

        Définition ISO 10006 : L'ISO 10006:2003 donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets. Cette norme est un recueil de conseils et n'est pas destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement.

Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de projet. Il peut être nécessaire d'adapter ces conseils à un projet précis.

L'ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le « management de projet » en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet et sur l'« approche processus ».

Définition du projet par Alain Fernandez[1] :

“Un projet a pour objet d'utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d'apporter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné et avec un budget donné.

“Il a sa raison d'être en un but bien défini et unique : l'équipe du projet n'existait pas avant et n'existera plus après.”

Définition du projet selon la NF ISO 10006 :

Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.


Pourquoi des projets ?

Productivité = création de valeur / coût

Création de valeur = quantité de valeur que l’on arrive à créer = innover, choses améliorées

Coût = Ressources consommées pour créer la valeur.

Plusieurs solutions existent afin d’augmenter la productivité.

-        Par la baisse des coûts :

o   Mais cela ne représente pas la solution  idéale notamment à cause de la concurrence et de la mondialisation.

-        Par l’augmentation de la création de valeur :

o   A l’aide de l’innovation et de l’amélioration continue des choses.

Le projet permet d’aller au delà de la seule réduction des coûts, en favorisant l’innovation et donc la création de valeur. Autrement, l’innovation ramène à la maximisation de la création de la valeur.

L’essence d’un projet est l’innovation. (Derrière l’innovation : productivité+ et survie de l‘entreprise)

  1. Manager un projet

Paradoxe principal, c'est le lien entre la capacité d'action et la connaissance d'un projet dans le temps.

Au fur et à mesure que le projet approche de sa fin, on a de moins en moins de capacité d’action (courbe bleue)

Au fil du temps, notre connaissance du projet s’améliore (courbe rouge).

L’axe vertical correspond donc pour la courbe rouge au degré de connaissance du projet qui augmente avec le temps et pour la courbe bleue, à notre capacité d’agir sur le projet qui, par contre, diminue au fur et à mesure que le projet avance dans le temps.

Finalement la gestion de projet permet d’accélérer la connaissance pour qu’elle soit plus rapidement acquise lorsqu’on a encore de la capacité d’actions.

Le but de la gestion de projet est d’acquérir rapidement de la connaissance du projet pour faire les bons choix.

Pour réussir un projet, il est important de bien réfléchir avant d’agir.

Le Chef de projet doit avoir la capacité d’anticiper ses actions

  1. Se former

Étudiant = seul, avec un problème clairement défini dont la solution est unique

Professionnel = en équipe, pour un client, avec des problèmes concrets mais mal définis, avec de nombreuses solutions possibles.

un étudiant

un professionnel

travaille essentiellement seul

en équipe, pour un client

sur un problème isolé, souvent abstrait...

sur plusieurs problèmes, liés, concrets

clairement défini, formulé par un énoncé, les données sont disponibles...

mal définis (d’où enquêtes, études de marché)

… bien posé : à solution unique

Exemple : une solution à un problème mathématique

ayant de nombreuses solutions possibles

Exemple : 2 solutions différentes permettent d’atteindre un même objectif

  1.  Chapitre 2 :  Projets dans l’entreprise

  1. Le projet dans l’entreprise

Projet local : à l’intérieur d’un service de l’entreprise. Exemple : transfert de connaissances d’un employé qui part à la retraite, création d’une brochure commerciale.

Projet transversal : dans lequel on fait coopérer des services (ou divisions) entre eux (horizontal) ou fait coopérer des niveaux hiérarchiques différents (vertical). Ex : recrutement (définir la fiche de poste, obtenir le budget, faire passer des entretiens par diverses personnes).

Projet “sorti” : projet prioritaire pour lequel on constitue une équipe qui sort de l’organigramme (exemples : investissement, nouveau produit). L’équipe est autonome, dédiée.

Projet “co-entreprise” ou “joint venture” : entre plusieurs entreprises.
Exemple : développer une nouvelle molécule pharmaceutique pour partager les coûts et les risques.


  1. Typologie des projets

Selon taille du projet et complexité.

La taille se mesure en général par le budget du projet. Le budget inclut les salaires des gens, les investissements, les achats.

La complexité se qualifie de deux manières :

Un projet de haut niveau technologique peut être simple tandis qu’un projet industriel (exemple : construction d’une usine dans un pays qu’on ne connaît pas) peut être extrêmement complexe : projet financièrement coûteux en équipements, langue étrangère des interlocuteurs, équipes locales à recruter et à former, contraintes légales locales à intégrer, etc.

(Paradoxe : projet R&D de grande taille mais peu complexe ? Parce que ce type de projet comporte souvent peu d’acteurs, travaillant avec des technologies bien ciblées/maîtrisées)


  1. Profils de projets

Notion polysémique (plusieurs sens différents).

Très important avant de se lancer dans un projet : évaluer les enjeux et définir les caractéristiques du projet.


Exemple d’un projet de certification qualité

Exemple : Améliorer la productivité dans une usine

  1. Projets et Opérations

Présentation un peu “caricaturale” (dixit Rémi Bachelet) des différences entre projet et opération. La réalité est souvent entre les deux.

Opérations -> Activités répétitives, des “processus”. À l’opposé, des projets (innovants, uniques)

Exemple d’un projet qui a eu un processus historique : le clavier AZERTY = conçu pour une machine à écrire pour ne pas bloquer les marteaux d’impression... alors que ce n’est pas forcément le plus optimal aujourd’hui.


  1.  Chapitre 3 : Comment organiser un Projet ?

  1. Design Over-the-wall (séquentiel)

= processus séquentiel. C’est ce qu’on faisait dans les années 70 pour développer une nouvelle voiture. Chaque métier réalise ce qu’il a à faire puis transfère à un autre métier.

Le problème se situe au niveau du transfert des dossiers. Par exemple, les Méthodes (définition industrielle) peuvent constater qu’il est impossible de réaliser ce qui a été prévu par la Conception. Cela provoque beaucoup d’aller-retours. On peut même se retrouver à la fin lors de la qualification des premiers véhicules et se rendre compte qu’il faut revoir la conception.


  1. Ingénierie simultanée

Système classique = taylorien (dans les années 70). Il y a aussi des aller-retours.

Dans les années 80, début de l’ingénierie simultanée.

Dans un premier temps, les services marketing élaborent un avant-projet définissant le coût final de développement du projet, sur la base d’une étude approfondie. On procède de manière simultanée et non séquentielle. Les différentes équipes travaillent ensemble et en même temps (bureau d’études et bureau des méthodes) sur un plateau projet.

L’objectif est de paralléliser au maximum les différents phases du projet pour gagner du temps.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             

Un véhicule peut maintenant être sorti en 2 ans, voire moins maintenant, au lieu des 7-9 ans du projet séquentiel.

Gain de temps et de qualité.


  1. Coût d’un projet

Les études de faisabilité représentent 2-3 % du coût total du projet final.

Conception / développement = correspond aux coûts d’investissement, étant donné qu’ils sont supportés une seule fois, en général.

Production en série = l’entreprise supporte des coûts de production variables, qui sont liés aux quantités produites; mais possibilité d’économies d’échelle (baisse du coût unitaire de production lorsque la quantité produite augmente) selon l’importance des coûts fixes de production.

Utilisation et après-vente = coût d’utilisation (supporté par le client)

Lors de la phase de conception d’un nouveau produit, on doit chercher à réduire le coût global.


  1. Coût global

Le coût global est la somme des coûts supportés par tous durant le cycle de vie du produit. Il se décompose comme suit:

- Coût de développement, supporté par l’industriel lors de la phase de conception du produit.

- Coût d’industrialisation, supporté lors de la construction de l’usine (par exemple).

- Coût de production, lors de la fabrication du produit (ressources humaines, matières premières, etc.)

- Coût d’utilisation et de maintenance supporté par l’utilisateur (consommateur)

- Coût d’extinction. En fin de vie, lorsque le produit est mis au rebut, jeté aux ordures, voire recyclé. Ce coût est supporté par la communauté et les générations futures, en général.


  1.  Chapitre 4 : Cas concrets

  1. Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

Maîtrise d’ouvrage MOA = le client du projet, celui qui définit les objectifs et le budget et représente les utilisateurs finaux. Exemple : lancer un appel d’offre.

Maîtrise d’œuvre MOE traduit en termes techniques le besoin exprimé par le MOA. Il conduit les travaux opérationnels. Ce qui implique une coordination des acteurs, notamment en cas de sous-traitance (délégation d’une partie du travail à un acteur différent).

  1. Cas de l’industrie automobile

Dossier de montage = le dossier qui contient le chiffrage du coût d’un projet. Responsabilité du Groupe Projet.

Benchmarking” : veille concurrentielle.

Une fois le lancement fait, il est souvent trop coûteux de revenir en arrière.
Le lancement a un caractère irréversible, définitif.


  1. Cas du génie civil

Avec encadré en rouge les étapes cruciales (lancement de l’appel d’offre)

(MOA) Bureau d’études : principal responsable du dossier de consultation.

(MOE) Direction commerciale : veille sur les projets dès le stade de l’esquisse (MOA)

(MOE) Bureau d’études de prix : porte la responsabilité d’éventuelles pertes financières ou de l’acceptation de la proposition commerciale par la MOA.

Voir aussi ici


  1.  Chapitre 5 : Quelle structure pour projet ?

4 modèles d’organisation.

  1. Structure fonctionnelle  

Pas de coordination entre les services (directions métiers). Structure très utilisée mais peu efficace, sauf quand les lots de travail du projet peuvent vraiment être distincts et indépendants et pour les projets de taille réduite. Il n’y a aucune coordination entre les différents service.

  1. Coordination de projet

Le coordinateur a peu d’autorité mais il est présent. Étant responsable du projet il peut le faire mieux avancer. Les membres de l’équipe projet sont toutefois directement rattachés à leur hiérarchie.

Il y a une coordination fonctionnelle entre les chefs de projet métier et le coordinateur et une coordination hiérarchique entre les chefs de projet métier et la direction dont il dépend

Typiquement utilisée pour des projets de réduction de coûts.

Utilisée par exemple pour l’amélioration de la productivité.

  1. Direction de projet

Structure matricielle.

On donne beaucoup plus de poids au coordinateur, mais les rattachements métier subsistent.

Avantages : très adaptable, plus efficace, bonne optimisation des moyens.

Inconvénients : chacun a deux chefs (hiérarchique et fonctionnel). Parfois difficile à vivre d’autant plus si on travaille sur plusieurs projets en même temps.

En management il existe un principe qui est l’unité de commandement et qui dit que “pour bien fonctionner une personne doit avoir un et un seul chef”.

On l’utilise pour des projets comme la certification.


  1. Équipe dédiée

Les personnes du projet sont sorties de leur fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le projet. Dans ce cas on a un mode qui favorise une grande cohésion et l’avancement du projet. C’est le mode d’organisation qu’on utilise en ingénierie simultanée, par exemple pour développer un nouveau véhicule.

  1. Grille de questions

Les questions à résoudre selon divers points de vue (projet lui même puis globalement, du point de vue de l’entreprise).

La problématique vue du projet concerne exclusivement le projet.

Vue de l’entreprise, on se pose les questions vu de plus loin.

Se “staffer” = Recruter les membres de l’équipe.

Outil pour la gestion des réunions et plans d’action liés aux projets : Iperfony

  1.  Conclusion

Un bon management de projet =

  1. anticiper , être proactif
  2. être flexible durant les premières phases (le chef de projet doit avoir une autorité suffisante pour prendre des décisions, il doit bénéficier d’une délégation d’autorité suffisante)
  3. Des solutions adaptées et systémiques (pas une seule catégorie de solution, ex pas seulement technique mais aussi juridique, RH, etc…). Profil généraliste du responsable de projet

2 problématiques principales dans l’organisation d’un projet :

II. Pour approfondir : questions à se poser

En plus bien sûr des questions de fin de chapitre

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu


III. Pour approfondir : les sites et lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

IV. Pour approfondir : les extraits des forums de discussion 

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

page  sur


[1] Le chef de projet efficace, Alain Fernandez, Éditions d'Organisation Eyrolles, 3e édition 2009 revue et augmentée, ISBN13 : 9782212542486