Cualidades a desarrollar para ser un directivo eficiente.

Carlos García, Director de  www.Infoservi.com

Un directivo debe reunir:

- Gran flexibilidad para tratar con toda clase de personas.

- Conocimiento de la tecnología moderna.

- Tanta astucia como sentido del humor.

- El secreto del éxito radica en tener la facultad de convencer a los demás, de que su mayor interés consiste en favorecerle.

 

SI DIRIGIR ES DECIDIR, DELEGAR ES DEJAR FACULTAD DE DECIDIR.

DE NADA SIRVE CONTROLAR SI NO HAY OBJETIVOS PREVIOS.

Las capacidades del directivo.

1. HACERSE ENTENDER. Que los colaboradores tengan claro qué se espera de ellos, que no hay dudas.

2. INNOVAR. Si no se desarrolla la búsqueda de la mejora, se pasará con mayor rapidez a la crisis.

3. TOLERAR EL ERROR. Si se rectifica, recupera o compensa el error. Cuando no se practica la tolerancia al error, la tendencia es esconder el error, culpar de chivato a quien lo denuncia. El cliente será quien pague los errores.

Sea tolerante con los que habitualmente tienen éxito, ayúdeles a que rectifiquen, recuperen y compensen el error. Fomente el lema de EXCUSAS Y CULPABLES NO "SOLUCIONES SI".

4. ESCUCHAR ATENTAMENTE.

5. ENTRENAR. Solo el que enseña y adiestra de forma breve, los conocimientos que puedan ser aplicados de forma inmediata y con continuidad, conseguirá formar equipo, con objetivos comunes y compatibles.

6. NO DESMOTIVAR.

7. PREVER PLANES DE EMERGENCIA.

8. CONTINUIDAD. Empezar y abandonar nos lleva al descrédito y al fracaso. Rectifiquemos pero no abandonemos por falta de tiempo, ganas o debilidad.

 

9. CUMPLIR LOS PLAZOS. El compromiso de un plazo comporta una responsabilidad que debe estar por encima de cualquier comodidad.

10. ACEPTAR LAS DECISIONES. Tomar la decisión, tener éxito, informar a los afectados, debatir, reflexionar, escuchar, el grado de adhesión a la decisión, porque los que han participado tendrán que ponerla en práctica en primer y segundo acto.

11. CONTROLAR. Significa pactar o concretar la información que deseamos recibir, cuándo la queremos recibir, cómo queremos recibirla, el tipo de análisis que queremos, con un único objetivo, poder rectificar si fuere preciso.

12. HACER HACER ASEGURANDO EL ÉXITO. = Delegar.

13. PEDIR Y DAR COLABORACIÓN. El que dirige tiene que crear la mentalidad y la práctica de que todos tenemos clientes y proveedores tanto externos como internos, llamados departamentos. Cuando esto ocurra surge la calidad total, es decir, el pedir y dar satisfacción a las necesidades.

Liderazgo.

 

Un buen líder debe cultivar estas cualidades:

 

CLARIDAD: Repita cuantas veces sea preciso, cuáles son las metas y los objetivos generales, pero recordando hasta dónde llegan en su poder y acción.

 

CAPACIDAD ANALÍTICA: Tiene que prever los problemas antes de que surjan, detectar los puntos débiles de la cadena de comunicación. Adaptar las circunstancias al plan inicial del equipo.

 

EJEMPLARIDAD: Predicar con el ejemplo, no pida nunca a un subordinado lo que Vd. no es capaz de hacer (no pedir recortes en gastos y marcharse en su Jett privado, a cargo de la empresa, cuando termine).

Que cada cual sepa qué lugar ocupa y qué comportamiento puede esperar de Vd. en un momento determinado.

 

SOCIABILIDAD: Comportarse como uno más del equipo en determinados momentos y como jefes indiscutibles en otros. Ser accesible, entusiasta y amable, dispuesto a escuchar las opiniones de los demás y estimular la participación "positiva" en las discusiones.

 

COMPRENSIÓN: Dar prioridad al bienestar y a las necesidades tanto psicológicas como profesionales de los componentes del equipo. Conseguir que cada cual se sienta implicado en un esfuerzo en común, que merece la pena y será beneficioso para ellos.

  

Técnicas de un estilo de dirigir.

 

1. DIRIGIR CON VALORES COMPARTIDOS.

 

Definir la filosofía o cultura que queremos se desarrolle en la empresa en cuanto a nuestros hábitos entre sus componentes, con los Clientes o Proveedores. Habrá que mantener esta cultura o forma de pensar y actuar, revisándola periódicamente, reconociendo a los que la siguen y presionando a los que la vulneran, llegando si fuera preciso a prescindir de ellos.

 

¿QUÉ CONDUCTAS DEBEN SER PREMIADAS?

 

- Las que busquen soluciones.

- Las que demuestren capacidad de rectificar, recuperar y compensar los errores.

- Las que buscan la calidad del producto, servicio y atención al cliente.

- Productividad en gastos y costos.

- Simplificación y agilidad en los plazos.

- Las que cumplen el compromiso y los plazos.

- Las que delegan con éxito.

- Las que planifican para evitar riesgos.

- Las que tienen tiempo para formar y adiestrar a sus colaboradores.

- Las que buscan el ahorro en el uso del tiempo.

- El ambiente agradable sin exceso de tensión.

 

¿QUÉ CONDUCTAS DEBEN PERSEGUIRSE Y CORREGIRSE?

 

- El mal ejemplo.

- Actividad en pasillos, creando rumores y bulos.

- Imposiciones o amenazas.

- Los que no necesitan escuchar, "lo saben todo".

- Quejas que no llevan a alternativas.

- Olvido del control como forma de rectificar.

4  DIRIGIR MOTIVANDO.

 

O por lo menos no desmotivando.

Al igual que a los clientes primero se les atrae, luego se les satisface sus necesidades y posteriormente se les intenta retener ganándonos su fidelidad. Con los colaboradores o empleados también.

 

LOS EMPLEADOS TRABAJAN A GUSTO:

 

Cuando la remuneración tiene un nivel que esperaban por comparación con el resto de la empresa, del sector o ciudad e incluso entre compañeros.

Cuando los premios valen l apena y compensan el esfuerzo realizado o el éxito obtenido.

Cuando las políticas de remuneración con claras, justas y accesibles. Su cálculo es entendible.

Cuando la tarea en sí misma despierta interés.

Cuando la tarea y la empresa en sí misma dan "status".

Cuando el ambiente que se respira le empuja a más esfuerzo.

Cuando se siente integrado en el grupo, es aceptado y respetado.

Cuando NO se respiran conflictos y desconfianzas continúas.

Cuando la comunicación es fácil y está organizada.

Cuando hay futuro profesional y seguridad en el puesto de trabajo.

Cuando se evita que el ritmo de trabajo y el pressing lleguen a desbordar.

 

¿QUÉ HACER PARA MANTENER LA MORAL DEL PERSONAL?

 

Tener preocupación por el individuo mediante el TU a TU.

Mantener una disciplina justa, que se puedan explicar las promociones, premios y sanciones, porque hay una medida justa objetiva.

Mantener el dominio sobre sí mismo creando en las relaciones un ambiente agradable.

Informar de forma honesta la marcha de la empresa. Transmitir honestidad. Mantener la organización de la comunicación.

Responder con agilidad a las preguntas, solicitudes y propuestas del personal.

Corregir con actitud y aptitud de recuperar el error a quien lo cometió.

Ser tolerante con los errores de los que tienen éxito.

Medir y premiar por los éxitos continuados y no sólo por la dedicación.

Tener un trato cordial. Mucho sentido del humor.

No hablar mal de nadie ni ante terceros.

 

 LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA MOTIVAR

 

Que la remuneración y los incentivos valgan la pena, compensen el esfuerzo y el éxito.

Que la tarea en sí misma despierte interés, que pueda dar sus sugerencias, mejorar

su propia organización, hacer que se sienta útil.

Que el lugar de trabajo sea cómodo y agradable.

Que el ambiente que respire le empuje al esfuerzo sin tensiones.

Que haya futuro profesional, posibilidad de demostrar y mejorar.

Que no haya caza de culpables.

Trato cordial sin descalificaciones.

No se habla mal de terceras personas ausentes.

Cuando el individuo nota que hay preocupación por él y por el grupo para facilitar

su integración.

 

¿QUÉ INFLUYE EN LA CONDUCTA?

 

- El premio: tiene que satisfacer en lo posible la necesidad prioritaria.

- La aptitud: el nivel de conocimientos, clasificará las necesidades.

- La actitud: el nivel de estar como deseo, facilitará o no la conducta. Un clima compatible con el individuo ayuda.

- Las necesidades: que en cada momento tenga el empleado marcarán su equilibrio o estado de crisis en cuanto a su trabajo, clima laboral y sus propios jefes.

- Los valores: tanto estéticos como éticos influirán en sus necesidades.

- La satisfacción que encuentren con su tarea, sus compañeros, el clima y sus propios jefes.

- La vocación: en cuanto con su trabajo la desarrolle o no. El vocacional encuentra en la propia tarea una parte de su motivación.

- Recuerde que nuestros colaboradores tienen básicamente cinco necesidades. Nosotros, como directivos, tenemos que satisfacerlas, si queremos que repitan en sus esfuerzos y éxitos:

Reconocimiento-Clima-Detalles-Remuneración-Participación.

 

"Cuando no se sabe lo que pasa o uno no quiere cambiar lo que se dice, es que el problema es muy complejo".

"Aunque encontremos a quien echar las culpas el problema no se ha resuelto".

"A la cuenta de resultados no le interesan los culpables y sí las soluciones".

"Desconfíe de los que sólo le traen problemas, crean crisis, murmuran, son bisagras que rechinan, no les eche grasa".

"Dedíquese a los que tienen éxito y a sustituir a las bisagras que rechinan".

 

5. DIRIGIR CON CONTROL TOTAL.

 

VARIABLES A CONTROLAR:

 

- El beneficio.

- Las ventas.

- Los recursos financieros.

- La rentabilidad.

- La productividad de las estructuras de niveles de mando.

- La productividad de los gastos y los costos.

- El cualificar y formar al personal para que puedan seguir siéndonos útiles.

- El ilusionar al personal para que sigan queriendo ser útiles.

- El cuidar la integración del grupo para que el clima empuje al esfuerzo y no a la comodidad.

- El cambiar o renovar servicios.

- El renovar mercados.

- Buscar la simplificación.

- Informar asegurándose que se entiende lo que se explica.

- Los riesgos.

- El orden, la limpieza, la seguridad, la higiene.

- El revisar el método de dirigir.

- La calidad del servicio, y la atención al cliente.

- La agilidad en los plazos de respuesta.

- El ser coherente con la estrategia de la empresa.

- Administrar el tiempo.

 

 

6. DIRIGIR COORDINANDO.

 

Todos debemos quejarnos menos y cambiar más, todos debemos enterrar el pasado de desilusiones, desencantos, con comprensión y construir el futuro con ilusión.

 

TEMAS QUE DEBEN TRATARSE EN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

 

- La calidad del producto, del servicio y la atención al cliente.

- Buscar ahorros, reducir gastos.

- Incrementar la agilidad de los movimientos.

- Mejorar o cambiar los métodos.

- Aumentar la coordinación.

- Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza, la seguridad.

- Promover la simplificación administrativa y de todo tipo.

 

REGLAS DE ORO PARA LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

 

1. Los círculos de calidad funcionan cuando se entienden como una fórmula para organizar la comunicación de abajo-arriba y entre departamentos y secciones, con la actitud de unos y otros de ser transportistas de soluciones y no de quejas o excusas.

 

2. Cuando los jefes tienen la actitud de ser más apoya soluciones que busca soluciones.

 

3. Se implantan premios.

 

4. Funcionan cuando los estilos de dirigir son compatibles y domina la mentalidad de proveedor interno que busca satisfacer las necesidades de empresa.

 

5. Cuando las propuestas son analizadas, y en caso de ser aprobadas, desarrolladas con agilidad y en caso de ser denegadas explica el por qué.

 

6. Se sabe discrepar sin crisparse.

 

"Culpables y excusas no, soluciones si"

"No a los noes"

 

 

7. DIRIGIR DELEGANDO DE FORMA EFICAZ.

 

Para ello hace falta dominar la técnica de:

 

- Fijar objetivos.

- Escoger a quien se delega.

- Pactar planes de acción.

- Pactar planes de control.

- Entrenar a los colaboradores.

- Motivar a los colaboradores.

 

ESCOGER A QUIEN DELEGAR:

 

Evite delegar a quien está saturado, reestructure su carga. Adiestramiento, actitud mental y síquica, motivaciones para aceptar la responsabilidad. Salud física y mental.

 

PACTAR EL PLAN DE ACCIÓN:

 

El cuánto: medida del objetivo.

El cómo: el método a desarrollar.

El cuándo: los plazos de realización.

La prioridad: el orden de ejecución.

Los recursos materiales.

El grado de autoridad.

 

PACTAR EL PLAN DE CONTROL:

 

Plan de información.

Qué información se pide, cómo presentarla para que se entienda, con quién debe analizarla y tomar decisiones.

Cuándo presentarla, plazos.

A quién presentarla además del solicitante.

Los ratios de análisis, qué reflexiones deben presentarse, y si es posible con qué ratios.

Resumiendo: Para delegar con eficacia hay que seguir doce etapas para hacerlo con éxito:

 

LA DELEGACIÓN ES EFICAZ SI...

 

1. Fijan los objetivos de forma clara.

2. Fijan las prioridades.

3. Fijan los objetivos que quiero delegar.

4. Fija a quien los delego.

5. Pacta el método de desarrollarlos.

6. Pacta el plazo de realización.

7. Pacta el cuánto.

8. Pacta el grado de autoridad.

9. Fija cuándo se efectuará el control.

10. Fija qué información deberá presentar.

11. Fija cómo deberá presentar esta información.

12. Fija quién deberá presentar esta información.

 

¿QUÉ ÁREAS NO SE DEBEN DELEGAR?

 

El premiar o sancionar a los colaboradores.

La responsabilidad de mantener la moral de los colaboradores.

Los aspectos relacionados con la confianza o la confidencia.

 

 

8. DIRIGIR BUSCANDO TIEMPO.

 

- Las interrupciones.

- Falta de objetivos y o prioridades claras.

- Falta de métodos compatibles.

- Falta de seguir los métodos.

- Falta de previsión y coordinación.

- Falta de información y comunicación adecuada.

- No tener planes de emergencia, se improvisa, no se planifica.

- Falta de formación y adiestramiento.

- Falta de delegación correcta.

- Falta de tolerancia al error. Se esconden los errores.

- Falta de motivación.

 

9. DIRIGIR ORGANIZANDO LA COMUNICACIÓN Y SU EFICACIA.

 

Cuando pretendemos comunicarnos podemos conseguir:

Convencer o persuadir.

 

¿Qué es escuchar?

Es ser receptivo, estar atento, tener paciencia, callarse, comprender, es RECIBIR.

 

¿Somos capaces de repetir en todo momento lo que nos acaba de decir nuestro interlocutor?

¿Le he escuchado sin interrumpirle?

¿Le he prestado atención a las PALABRAS que ha dicho?

¿He comprendido las IDEAS que ha expresado?

¿Me he dado cuenta de sus auténticos motivos?

 

Mantenga la calma, incluso si hay tormenta, manifieste buena voluntad, escuchando y sonriendo. Deles muestras de su atención y de su consideración. Así tranquilizará a los más agresivos.

 

Anime. Cuando un participante se expresa, destaque el interés. Anímele y ayúdele a desarrollar su idea, incluso si Vd. piensa en este instante que no será útil. Su interlocutor se sentirá escuchado y por consiguiente, respetado por los demás miembros del grupo. Una de las técnicas de estímulo consiste en decir SI con la cabeza para que el participante se sienta comprendido.

 

Recuerde: "CAOS"

C: Concluir, busque el llegar a una conclusión.

A: Agilidad, en la participación de los asistentes.

O: Orden.

S: Sume las opiniones.

 

CAUSA DE LAS PÉRDIDAS DE TIEMPO EN LAS REUNIONES:

 

- Sin planificación del tiempo.

- Sin objetivos concretos.

- Sin una agenda detallada.

- Falta de selección de las personas.

- Lugar y hora inadecuados.

- Excesivo número de asistentes.

- Interrupciones.

- Sin la información suficiente.

 

 

En el tu a tu: Deje sus galones durante diez minutos al mes y hable de persona a persona. Valdrá la pena.

 

PRIMER PRECEPTO: NO CRITICAR.

 

Una idea emitida es una idea momentáneamente aceptada.

No la juzgue ya que no lleva un juicio sobre aquel que la ha emitido, "una idea mala vale más que ninguna idea".

 

SEGUNDO PRECEPTO: SE BUSCA PREFERENTEMENTE MEJORAR Y COMBINAR LAS IDEAS

 

Se aconseja vivamente apoderarse de ideas que surjan para modificarlas, combinarlas, devolverlas, etc.

 

10. LA DE DIRIGIR RECUPERANDO A LOS QUE SE EQUIVOCAN.

 

La palabra DDAMA, fácil de recordar por su propio significado, les ayudará en aquellos momentos de tensión y posible crispación.

 

D: DIÁLOGO. Ambiente de confidencia y comunicación. No de ataque.

D: DEMUESTRE el error. Su dimensión y consecuencias. Será más fácil su

valoración.

A: AYUDE a aprender.

M: MIDA los avances en la corrección.

A: ANIME por los éxitos conseguidos. Facilitará el diálogo para la próxima

corrección.

 

(D) 1. Informe de los aspectos positivos de la obra que habitualmente realiza.

(D) 2. Informe de los aspectos positivos de la actitud que habitualmente demuestra.

(D) 3. Informe en qué debe entrenarse. Cuál ha sido el error.

(D) 4. Haga que toque las consecuencias de sus errores o conductas.

(A) 5. Invitándole a que si quiere PUEDE CORREGIRSE.

(A) 6. Preste su colaboración como entrenador.

(A) 7. Redacte conjuntamente un plan de entrenamiento.

(M) 8. Fije un sistema para poder medir los progresos.

(A) 9. Notifique estos progresos.

 

DDAMA

 

11. LA DE DIRIGIR PREMIANDO Y SANCIONANDO.

 

Debemos saber premiar al que consigue éxitos y hacer que le compense el esfuerzo y saber presionar al que no lo hace para que no le compense escabullirse o vivir rodeado de ineficacia.

 

ALGUNAS FORMAS DE PREMIAR.

 

1. Con dinero.

2. Con reconocimientos privados o públicos.

3. Con permisos y festivos en las fechas que al afectado le interesan.

4. Con la copropiedad.

5. Con las tareas preferidas por el afectado.

6. Con la promoción a niveles profesionales de más categoría.

7. Con mayor grado de autoridad sobre más personas o en la toma de decisiones.

8. Con la formación que le permitirá tener más autoridad.

9. Con regalos y detalles a la persona.

10. Con misiones especiales en momentos determinados. Notará que se confía en él.

11. Siendo escuchado y satisfecho o atendido en las explicaciones con amabilidad.

 

"Hay que volver a administrar el premio o sanción por el mando directo de cada empleado para que vuelva a confiar en él".

 

ALGUNAS FORMAS DE PRESIONAR PARA CORREGIR CONDUCTAS REPETITIVAS NO DESEADAS:

 

1. El AVISO RIGUROSO a solas pero con educación sin pisar la dignidad.

2. La invitación a ser protagonista de la solución de sus quejas.

3. La amonestación por escrito.

4. El traslado a puestos de trabajo menos cómodos.

5. El traslado a lugares de trabajo no deseados.

6. Eliminando las horas extras cuando son deseadas por el afectado.

7. Incrementando el número y frecuencia de los controles.

8. Limitando su grado de autoridad.

9. Bloqueándole la promoción.

10. Bloqueándole los elementos económicos fijos.

11. Bloqueándole los incentivos voluntarios variables.

12. Fijando un plazo de rectificación tras el cual se tomen medidas legales.

13. Con sanciones económicas.

 

"O premio la conducta con esfuerzo y sanciono la que no deseo o no obtendré el esfuerzo".

“Cada día debemos dedicar un minuto a contemplar el rostro de las personas que están bajo nuestra dirección".

“No espere el informe para elogiar. Hágalo a la primera ocasión".

“Que la reprimenda no dure más de un minuto".

 

12. LA DE DIRIGIR "NEGOCIANDO".

 

Toda negociación tiene dos objetivos:

 

A) Llegar a un acuerdo en el contenido.

B) No romper la posibilidad de seguir negociando en otras circunstancias.

 

Para conseguirlo hay que tener presente:

 

A) ANTES DE LA NEGOCIACIÓN:

 

1. Ponga bien claro qué quiere conseguir.

2. Imagine, escriba los objetivos que perseguirá su interlocutor.

3. Analice los objetivos contradictorios con los suyos.

4. Argumente con detalle sus puntos de vista.

5. Qué argumentos desarrollará para combatir los "OTROS" argumentos.

6. Prevea qué actitud va a adoptar ante una situación adversa.

7. Infórmese sobre el poder de decisión o influencia de su interlocutor. Nunca lo menosprecie.

8. Recoja la mayor información sobre su interlocutor:

 

- Temperamento.

- Debilidades.

- Ideas.

- Situación social.

- Aptitud para escuchar.

- Tiempo disponible.

- Riesgos.

- Aspiraciones.

- Zonas comunes de afinidad.

 

9. Prevea una ruptura. ¿Cómo reaccionará? ¿Cómo no romperá la negociación?

10. Ensaye, entrénese.

11. Si elabora un plan de batalla demasiado preciso, dispondrá de una libertad de maniobra demasiado reducida.

 

B) "50 REGLAS" DURANTE LA NEGOCIACIÓN:

 

1. Tenga en continuo pensamiento los objetivos que persigue.

2. Domine las emociones.

3. Domine la cadencia de la voz. Respire lento y profundo.

4. Permanezca escuchando siempre al interlocutor. Demuestre que lo hace.

5. No subestime sus ideas.

6. Demuestre que está dispuesto a cambiar de opinión.

7. No considere a su interlocutor como a un adversario. Las divergencias profundas suelen surgir cuando los sentimientos malean de discusión.

8. Convénzase de que una situación conflictiva es siempre una fuente potencial de ideas.

9. Domine cualquier sentimiento de antipatía.

10. No considere como definitiva la actitud adoptada por su interlocutor. La suya también evolucionará.

11. Descarte la idea de engañar de un modo u otro a quien tenga enfrente. Tarde o temprano se daría cuenta de ello.

12. Evite arrinconar al adversario:

 

- Si le tritura, él intentará triturarle a su vez.

- Si se deja pisar, tarde o temprano se revolverá.

- Si juega el papel de salvador de personas que no desean ser salvadas, tarde o

temprano se esforzarán en humillarle.

 

13. Desconfíe de la euforia y del exceso de optimismo.

14. Nunca huya de los problemas:

 

- Dejemos que las cosas se decanten.

- La huida por sobreactividad o por una agitación que oculta en realidad el deseo

de no afrontar la negociación.

- La huida a través de la agresividad y de la transferencia a los demás de las

dificultades encontradas. Su ingrediente: la crítica sistemática.

 

15. No intente dar una lección a los otros, pues no hará otra cosa que agravar las tensiones.

16. Nada de juicios de valor desagradable.

17. Considere la agresividad de su interlocutor como expresión de debilidad.

18. Relájese con los agresivos e intente reconducir el debate a un terreno que permita la negociación.

19. No se fije en las palabras desagradables que puedan pronunciar, intente más bien comprender los sentimientos que traducen.

20. Si experimenta dificultades para controlar, intente diferir la decisión, pida consejo a alguien ajeno.

21. Con los charlatanes... espere que respiren, para tomar la palabra y decir, en ese justo momento, lo que tenga que decir.

22. Con los que no escuchan, permanecer firme y en calma.

23. Permanecer igualmente en calma con los que más gustan de alargar las cosas.

24. Intente calmar a los ansiosos. Examinando con ellos, de modo detallado, las diferentes acciones.

25. Si le ve con muchos deseos de acabar, dele a entender que comenzáis a desinteresaros de la negociación.

26. Haced hablar para descubrir puntos débiles, y también para saber qué informaciones quería recibir y qué valores le atraen principalmente.

27. Muestre que sus propósitos confluyen con los suyos y que vuestros intereses respectivos son convergentes.

28. Prepare demostrar lo que en realidad haya que demostrar.

29. Utilice los "por tanto" para tener como admitidas ideas que no lo están definitivamente.

30. Obtenga argumentos de hechos que todo el mundo admita aunque tengan poco que ver con el asunto debatido.

33. Utilice términos cultos que impresionen, pero sin cometer el error de utilizarlos equivocadamente.

34. Sea puntual.

35. Salude a "TODOS" los presentes de forma agradable.

36. No empiece a negociar antes de haberos asegurado que están todos los asistentes.

37. Si negocia con varios interlocutores, marque el orden y forma de intervenir.

38. Si necesita tiempo para aclarar ideas prevéalo y tómelo.

39. Descarte la idea de que negociar es mostrarse débil.

40. Segmente y concrete.

41. Concédase tiempo para negociar:

 

a) Para conocer a los interlocutores.

b) Para aproximar puntos de vista.

 

42. Manténgase paciente.

43. Manténgase en excelentes condiciones físicas y psíquicas.

44. Sepa concluir. Concrete uno la uno, redáctelos y vaya aparcando los discrepantes.

45. Evite a toda costa la ROTURA. Quite hierro.

46. La cesión en la opinión descansa en la confianza en la CREDIBILIDAD..

48. No olvide que un buen dossier da sensación de seguridad de quien lo presenta.

49. Autoridad ambigua. No caiga en que la otra parte le hace creer que, al igual que Vd., tiene plena autoridad para llegar a un compromiso. No asuma la autoridad de la otra parte simplemente porque está negociando con Vd.

50. Separe las personas del problema. El verificar las afirmaciones de la otra parte reduce el riesgo de engaño y así evitamos ser defraudados por:

 

a) Engaños deliberados.

b) Guerras sicológicas.

c) Tácticas de presión posicional.

 

13. LA DE DIRIGIR "DIFERENCIÁNDONOS".

 

La calidad del servicio y atención al cliente.

"Los momentos de la verdad".

"Cómo diferenciarnos de la competencia"

 

El ÉXITO de nuestra empresa depende del nivel de satisfacción que los clientes reciban del servicio que les prestamos.

 

Para ello debemos diferenciarnos, dar "ALGO MÁS", sea este algo tangible o intangible. Nuestro producto (EL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE) tiene grandes diferencias con los productos Industriales o Agrícolas porque es:

 

1. NO PATENTABLE, si tiene éxito la competencia nos lo copiará rápidamente.

2. NO HAY STOCK.

3. ES TANGIBLE.

4. ES INDIVIDUAL, cada persona que lo usa quiere ser tratada con sus detalles,

su nombre y apellido, que se le reconozca.

6. EL CONTROL DE CALIDAD LO HACE EL CLIENTE.

7. ES DIFÍCIL COMUNICABILIDAD.

8. TIENE MULTIMOMENTOS DE LA VERDAD. Cada persona que atienda al

cliente puede conseguir retenerlo o perderlo.

9. LA CALIDAD. La crea el hombre en su atención y servicio al cliente.

10. EL ENTORNO INFLUYE en el clima, la decoración, el ambiente.

11. EL ESTADO DE LA PERSONA-CLIENTE.

12. ES HETEROGÉNEO. La calidad del servicio y la atención al cliente es un

traje a medida en la mayoría de los casos.

 

Podríamos titular lo expuesto como las doce diferencias de la CALIDAD DEL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE.

 

Estas características de nuestro producto son la gran oportunidad para DIFERENCIARNOS. Si lo conseguimos el cliente nos distinguirá del resto de la competencia.

 

El cliente insatisfecho "PERO" si se le subsana la deficiencia rápidamente, será nuestro mejor relaciones públicas, ya que estará sorprendido por no ser habitual la "reconquista rápida".

 

Hay empleados que en su momento de la verdad PECAN Y PECAN.

 

SIETE PECADOS CAPITALES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE.

 

El primero es la APATÍA, entendida como frialdad, distanciamiento, no tomar interés, está presente el empleado pero no se le siente, EL ESCABULLIRSE. El cliente es paseado de empleado a empleado, LA AGRESIVIDAD que contraiga, crea un clima de tensión, el cliente se siente molesto. EL NO SABER HACER se produce en el personal que tiene buena voluntad pero no sabe, no contesta de forma eficaz. EL ROBOTISMO, aplican el reglamento de "NO", no dan en el Servicio el "ALGO MÁS". Hay que atender a cada cliente según su nivel de conocimientos.

 

LOS SISTEMAS NO ESTÁN AL SERVICIO DEL CLIENTE.

 

Para saber cuál es el grado de satisfacción del cliente debemos consultarle, cuya opinión es la única válida. Con los resultados analizados, nos propondremos con agilidad efectuar los cambios que nos aseguren las metas de Calidad. Cambiar las actitudes de las personas no va a ser fácil. Necesitamos constancia.

 

"LOS MOMENTOS DE LA VERDAD" EN LA CALIDAD DEL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE que éste necesita para REPETIR:

 

1º. La falta de nivel cultural de los empleados y mandos.

2º. La falta de apoyo de la Dirección o de los Mandos Intermedios.

3º. La existencia de prepotencias en los Estilos de Dirección.

4º. La existencias de Actitudes Negativas.

5º. La existencia de Departamentismo.

6º. La falta de Cultura de Empresa, escrita y pública.

+ 7º. La existencia de Resistencia al cambio.

8º. La existencia de Graves tensiones salariales.

9º. La existencia de desigualdades salariales a iguales esfuerzos y éxitos.

10º. La falta de tiempo real para poner en práctica el Programa.

11º. La falta real de medios.

12º. La posible "cultura del País" que confunde SERVICIO CON SERVILISMO.

13º. La existencia de miedo al error por las "broncas".

14º. La existencia de experiencias anteriores negativas. Se empezó y no se siguió.

15º. Por desconocimiento de las Necesidades y Grado de exigencia del cliente.

16º. Por comodidad y rutina.

17º. Por falta de información de las consecuencias de cada conducto.

18º. Por falta de agilidad en las respuestas.

19º. Por existir un estilo de dirección no participativa.

20º. Por predominar la búsqueda de culpables.

21º. Cuando el cliente no exige.

22º. Cuando el clima interno está crispado.

23º. Cuando se efectuaron promociones internas mal hechas.

24º. Cuando el esfuerzo personal no se recompensa.

25º. Cuando los mediocres y cómodos no son sancionados.

 

Para superar estas veinticinco enfermedades deberán aplicarse estas cinco medicinas:

 

1ª. Definición y apoyo al Plan por parte de la Dirección y Mandos.

2ª. Organización de la Información y Comunicación.

3ª. Desarrollar un plan de formación, con sesiones breves, con temas de aplicación inmediata de forma continuada.

4ª. La existencia de un estilo de dirigir participativo.

5ª La existencia de medios y una organización al servicio del cliente.

 

La alta dirección debe de ser el motor constante, de lo contrario morirá el Plan. Deben de ir aumentando su exigencia, así como la intolerancia a los mediocres, llegando si fuera preciso a tomar decisiones desagradables con los que no estén dispuestos a practicar el Programa.

 

"En qué puedo ayudarle para conseguir la meta de la manía". Para facilitar el conocimiento "in situ" cada maniático "ITINERARA" un porcentaje de su jornada laboral de esta manera, viviendo in situ, auditando los momentos de verdad tendrá más información para medir y rectificar con agilidad con el talante expuesto.

 

La puesta en práctica de este PROGRAMA se concreta en las siguientes fases:

 

1ª. CONVENCER AL EQUIPO DE DIRECCIÓN QUE EL PROGRAMA ES POSIBLE.

2ª. Definir el producto: EL QUÉ Y EL CÓMO HACERLO, después de haber escuchado al cliente y al empleado.

3ª. IMPLEMENTAR EL PRODUCTO: Explicando su necesidad, sus metas, el cómo conseguirlas y el cómo medirlas.

4ª. FORMAR al personal en los "CÓMOS", hacer, es decir, en el "ALGO MÁS".

5ª. COMPROBAR de forma periódica el nivel de CALIDAD QUE EL CLIENTE PERCIBE a través de encuestas cerradas e informes del Mercado.

6ª. DEFINIR ALGUNAS "MANÍAS", es decir, diferencias que queramos tener con la competencia. Las hacemos públicas, de forma clara, breve, con un alto grado de exigencia y participación.

7ª. REPARTIR EL PAPEL DE MANIÁTICO a cada miembro del equipo de la alta dirección asignándole una "MANÍA".

8ª. DEFINIR LA INFORMACIÓN que recibirá cada maniático, cómo y cuándo para que pueda ofrecer su ayuda a cada colaborador con AGILIDAD.

9º. EFECTUAR REUNIONES semanales en cada sección de la empresa para "HABLAR, MEDIR Y CORREGIR" LAS CALIDADES, también se revisan los manuales de producto definidos en el punto 2º.

10º. EFECTUAR QUINCENALMENTE LA REUNIÓN DE CALIDAD a nivel de DIRECCIÓN para aprobar o rechazar las sugerencias propias o provenientes de la fase 9ª.

11º. CREAR FORMADORES INTERNOS, quienes desarrollarán la fase 3ª y 4ª, con ayuda de expertos externos cuando sea preciso.

12º. CREAR UN BOLETÍN INTERNO DE "LAS BUENAS NOTICIAS" DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE para ir fomentando la cultura del Programa, así como poder RECONOCER a los CAMPEONES y hacer públicas las METAS conseguidas y su situación.

13º. RECONOCER A LOS CAMPEONES, mediante premios económicos.

14º. AUDITAR LA CALIDAD, mediante EL USO DE CLIENTES PROFESIONALES que son invitados; hacen uso de nuestros servicios, enviando sus informes al director del servicio y de la empresa.

 

Si deciden poner en marcha en sus empresas este programa podrán comprobar cómo en el plazo de un año han conseguido:

 

a) Incrementar el grado de satisfacción de sus clientes.

b) Incrementar la cifra de ventas.

c) Incrementar el número de clientes que repiten.

d) Incrementar la confianza en los agentes intermediarios existentes en el

Mercado.

e) Implantar entre el personal de su compañía una cultura de "emprendedor", que fomenta la innovación, cultiva los detalles, los mide y rectifica con agilidad.

 

14. LA DE DIRIGIR "FORMANDO".

 

Formar al personal, ¿para qué?

 

"DIEZ MANDAMIENTOS DE LA FORMACIÓN DE LA EMPRESA"

 

1º. "LAS GANAS".

2º. Escoger sólo los vocacionales, es decir, sólo los que tienen ganas.

3º. La formación tiene que ser AGRADABLE, AMENA, BREVE, PRÁCTICA DE INMEDIATO, AL NIVEL DE LOS ALUMNOS.

4º. A QUIÉNES FORMAREMOS. EN QUÉ MATERIAS.

"O LAS PERSONAS ACTÚAN COMO PIENSAN O ACABAN PENSANDO COMO ACTÚAN"

5º. Asegúrese de que lo que se va a explicar es lo que se desea explicar de

INMEDIATO.

6º. Cree la figura del "MONITOR" interno.

7º. Asegúrese de que se forma un plan de puesta a punto.

8º. "TAN PELIGROSO ES NO PREMIAR COMO NO SANCIONAR".

"O PREMIA LA CONDUCTA QUE DESEA QUE SE REPITA Y SANCIONA

LA QUE NO DESEA O LA CONDUCTA CON ESFUERZO NO SE REPETIRÁ"

9º. Valore públicamente la formación.

10º. CONCLUSIÓN: LO IMPORTANTE DE LA FORMACIÓN ES:

- QUIÉN VA A PRESIONAR.

- A QUIÉNES SE FORMA.

- QUE SEA DE APLICACIÓN INMEDIATA.

- QUE ESTÉ ORGANIZADO.

- QUE SEPAN "QUÉ SE ESPERA DE ELLOS".

- QUE SEPAN QUE APOYAMOS EL CAMBIO.

- QUE COMPROMETA CON PLAZOS.

- QUE SE PUEDAN MEDIR LOS RESULTADOS.

- QUE COMPENSE EL ESFUERZO DE CAMBIAR.

- QUE TENGA CONTINUIDAD.

 

" PARA CONSEGUIR QUE LOS CLIENTES REPITAN, HAY QUE DIRIGIR PROVOCANDO LA RECONVERSIÓN, EL CAMBIO CONSTANTE, PARA ELLO HACE FALTA INCREMENTAR LA CALIDAD DE LOS DETALLES MEDIANTE LE PRESSING, LA FORMACIÓN Y LA LIMPIEZA DEL QUE VA A FAVOR DE LA COMPETENCIA. LA TOLERANCIA, LA DEJADEZ, EL ABANDONARNOS, NOS CONDUCE A DIRIGIRNOS HACIA LA CRISIS.

 

- Formar para ser competitivos.

 

"LOS RECOGE IDEAS". Para tal fin se constituye un tribunal que no tan sólo efectúa esta labor, también premia a las distintas ideas no por su aplicación exclusivamente, se tiene en cuenta otros factores (brillantez, cambio de conducta, etc.). Un ejemplo sería dar un premio de $25,000, dos de $15,000, y tres de $7000.

- El plan de formación.

1º. CONCRETAR UNA COMPLETA DEFINICIÓN DE CADA PUESTO DE TRABAJO QUE INCLUYA:

- Definición de la actividad.

- Definición de los resultados deseables.

- Definición de las competencias.

- Definición de las responsabilidades.

- Definición de la dependencia funcional y jerárquica.

- Definición de las relaciones internas/externas.

- Definición de la experiencia previa necesaria.

- Determinación de los conocimientos técnicos.

- Determinación de las habilidades y destrezas.

- Determinación de la mentalidad.

2º. SONDEAR LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN:

A veces, "lo mejor es enemigo de lo bueno". La formación debe tener un enfoque práctico.

3º. TENER PRESENTE LOS PRINCIPALES:

- Proyectos.

- Problemas.

- Desafíos.

- Evolución del empleo (Rotación).

- Proyectos de reconversión de puestos.

- Planes de promoción.

- Evolución de puestos.

- Planes de carrera.

4º. PRIORICE LAS NECESIDADES.

5º. DEFINA LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN CONSEGUIR.

6º. SELECCIONE A LOS PARTICIPANTES.

7º. LIMITACIONES Y DIFICULTADES.

8º. CREACIÓN DEL COMITÉ DE FORMACIÓN.

9º. SESIÓN DE TRABAJO CON LOS EMPLEADOS PROPUESTOS PARA PARTICIPAR EN LA ACCIÓN FORMATIVA.

10º. DISEÑO DEFINITIVO DEL PROGRAMA.

11º. CONVOCATORIA.

12º. REALIZACIÓN DE LA ACCIÓN DE FORMACIÓN.

13º. EVALUACIÓN.

RECUERDE, LA FORMACIÓN TIENE QUE SER:

B = BREVE

I = INMEDIATA SU APLICACIÓN

C = CONSTANTE

15. LA DE DIRIGIR "CON UN ESTILO PARTICIPATIVO-COMPETITIVO"

1º. EL ESTILO DE DIRIGIR SE PUEDE MEDIR.

a) En sus resultados económicos a través de la cuenta de Resultados de la sección, del departamento, o del conjunto de la empresa.

b) Con el análisis de las variables a CONTROLAR.

"Buscar la mejora".

2º. EL ESTILO DE DIRIGIR SE PUEDE CONCRETAR.

NUESTRO ESTILO DE DIRIGIRNOS:

1º. Simpatía y corrección por encima de todo.

2º. Conocer y explicar la filosofía, exigiendo que sea asumida.

3º. Un estilo participativo, pero con responsabilidad.

a) Medir los sucesos y peticiones.

b) Cumplir los plazos.

c) Avisar a tiempo.

d) Concretar y simplificar la información.

e) Actuar.

4º. Administrar el tiempo.

5º. Gusto por las cosas bien hechas.

6º. Las relaciones entre departamentos debe de ser de proveedores a clientes.

7º. Crear un equipo de colaboradores con "chispa" y actividad.

8º. Concentrarse en prioridades determinadas.

9º. La relación con los colaboradores se basará en:

a) Tener tiempo para ayudar al éxito.

b) Provocar la iniciativa en la sugerencia.

c) Definir y controlar los objetivos.

d) Corregir en privado.

e) Tendencia a dar órdenes explicando las razones.

f) Organizarles su mejora profesional.

g) Rigurosidad con los incompetentes.

h) Desear y favorecer la promoción sin favoritismos.

10º. Queremos colaboradores: 

a) Honestos y eficaces.

b) Fieles pero no sumisos.

c) Participativos pero no conflictivos.

d) Que sepan escuchar y cumplir lo pactado.

e) Voluntarios y motivados.

f) Que suman sus responsabilidades.

 

EN DEFINITIVA...QUEREMOS LOS MEJORES.

3º. EL ESTILO COMPETITIVO.

Etapas para su aplicación:

1ª. La alta dirección marca como estrategia diferenciarse para retener a los clientes a través de la participación del personal con un estilo de dirigir. Competitivo.

2ª. Se forma a todos los Directores, Jefes y Mandos en esta cultura de dirigir para que se adhieran después de conocerlo y dominarlo.

 

3ª. Se forma el resto del personal por los propios Jefes que actúan de monitores, auxiliados por personal externo.

 

4ª. Se confecciona un organigrama donde quedan claras las relaciones de Cliente - Proveedor.

 

5ª. Se desarrolla un programa de "MANÍAS".

 

6ª. Se revisará al cabo de seis meses la calidad de gestión para efectuar promociones o tomar medidas de corrección sobre quien lo esté vulnerando.

 

7ª. Se definirá una política de Premios y Sanciones.

 

8ª. Se creará la "Escuela de Formación".

 

9ª. Se utilizarán y revisarán sistemas que organicen la comunicación.

 

MANDAR NO ES SÓLO DAR SOLUCIONES, TAMBIÉN ES APOYARLAS

"ESTILO COMPETITIVO".