Module -  Semaine 3 - Maîtriser les bases d'organisation

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Maîtriser les bases d'organisation

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Semaine 3 - Maîtriser les bases d'organisation

Cours gestiondeprojet.pm

 http://gestiondeprojet.pm/bases-organisation-projet 

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[Semaine 3] Questions et échanges sur le cours

I. Prise de notes et questions sur le cours

Voir les solutions de workflow intégrées aux progiciels de gestion intégré (PGI et en anglais ERP)

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À quoi sert la prise de notes partagées ?

 

Comment fonctionne la prise de notes partagées ?

⇨allez sur le Fil de discussion du MOOC

MOOC : Le questionnaire de fin de semaine est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner aux autres les solutions !


Sommaire

I. Prise de notes et questions sur le cours

Introduction

Démarches / outils basiques

Démarches / outils avancés

Maîtriser les outils de base

Chapitre 1 :  Fixer et négocier les objectifs d’un projet

Tableau des acteurs d’un projet

2. Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

3. Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

4. Triangle Qualité-Coûts-Délai

Exercices (vidéo S3v2) :

Chapitre 2 :  Organiser des réunions efficaces

Des réunions utiles

Il faut donc qu’elles soient efficaces

L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

Types de réunion

Réunion technique

2. Réunion de chantier

3. Réunion d’avancement

Exercice de mise en œuvre S3V3

Chapitre 3 : Le compte-rendu

Contenu

Contenu d’un compte-rendu de projet :

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Réflexion et question

Chapitre 4 : Gérer la phase de démarrage

Au préalable : cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

1. Définir les objectifs

2. La fiche de définition d’un projet

Outils de Todo list

Exercice de mise en œuvre S3V5

Chapitre 5 : Le cycle de projet

L’effet tunnel

Causes de l’effet tunnel

Conséquences

Comment planifier ?

Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Exercice de Mise en œuvre:

Conclusion

II. Pour approfondir : réflexion et questions

III. Les lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration


Introduction 

Il s’agit dans ce chapitre de décrire les démarches/outils basiques d’organisation i.e. ce qui est vraiment utile quelle que soit la taille du projet => petits projets ET phases de démarrage de projets plus avancés

Démarches / outils basiques

C’est l’objet de ce cours:

Démarches / outils avancés

Ce sera l’objet du cours de la semaine prochaine :

Maîtriser les outils de base


Chapitre 1 :  Fixer et négocier les objectifs d’un projet

Avant de se lancer dans la gestion de projet avancée, traiter de l'essentiel :

- définir et négocier des objectifs avec les bonnes personnes

- organiser rapidement une équipe

- formaliser les décisions

- vérifier que les actions sont efficaces.

Seront traités:

  1. le tableau des acteurs d’un projet
  2. la matrice SWOT
  3. le PDCA
  4. le triangle Qualité/Coût/Délais

  1. Tableau des acteurs d’un projet

Au démarrage d’un projet, il faut définir les différents acteurs du projet en répondant à la question : Qui négocie les objectifs d’un projet ?

[Rôles] - Ceux qui…

[Désignation] - Sont les…

… demandent, payent, utilisent/récupèrent le résultat ou décident d’arrêter le projet

… pendant le projet valident les différentes phases / jalons du projet, les livrables intermédiaires, arbitrent si nécessaire en cas de non respect des engagements

Client (client solvable), maître d’ouvrage (MOA), commanditaire, bailleur de fonds.

… pilotent le projet

Chef de projet, maître d’œuvre (MOE), directeur, coordinateur de projet...

… réalisent le projet

Équipe projet : acteurs projet (qui travaillent dans l’entreprise sur le projet), prestataires, consultants…

-> principale force de travail du projet !

… sont concernés, par exemple soutiennent ou s’opposent au projet sans y travailler

parrains, parties prenantes (stakeholders), sponsors (Ce sont ceux qui de manière indirecte sont concernés par le projet sans en être les utilisateurs ou les réalisateurs)

Négocier les objectifs d’un projet, c’est discuter avec tous ces acteurs lors de la phase de démarrage.

Voir la formation “Analyse stratégique des projets”, qui traite des dynamiques et des enjeux entre les acteurs : Elle aborde le côté “politique” des projets et l’interaction entre les acteurs. Cela permet d’anticiper et de gérer le projet tenant compte des réactions des différents acteurs.

2. Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT

Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en compte tous les facteurs.

Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les lettres S,W,O et T.

Éléments positifs

(pour atteindre le projet)

Éléments négatifs

(pour atteindre le projet)

Origine Interne au projet

(organisationnelle)

 Forces

S

(en anglais Strengths)

Faiblesses

W

(en anglais Weaknesses)

Origine Externe

(origine=environnement)

Opportunités

O

(en anglais Opportunities)

 Menaces

T

(en anglais Threats)

La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à jour régulièrement.

D'après la définition de Wikipedia, le modèle SWOT n’est pertinent qu’au niveau d’un Domaine d'activité Stratégique (DAS).


Le diagnostic stratégique d’une entreprise est un nouveau SWOT et non une synthèse des SWOT de ses Domaines d’Activité Stratégiques. En effet chaque DAS est un ensemble homogène de biens et services répondant à un marché avec une stratégie concurrentielle spécifique. Un DAS est soumis à des contraintes environnementales qui lui sont propres et qu’on ne peut pas homogénéiser (ex: contraintes douanières pour certains produits et pas d’autres).  

Pur approfondir: https://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT_(m%C3%A9thode_d%27analyse)

http://www.marketing-strategie.fr/2010/05/15/10-conseils-pour-reussir-lanalyse-s-w-o-t/ 

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

Source: http://ticri.univ-lorraine.fr/tp-intd.fr/index.php/Le_livre_num%C3%A9rique 

3. Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

P = Planifier                D = développer                C = Contrôler                A = Ajuster

                                        

Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :

Exemple de tableau PDCA:

Source:http://www.qualiblog.fr/ressources-humaines/concevoir-une-fiche-de-poste-basee-sur-lapproche-processus-et-le-pdca/ 

Un autre exemple où le projet à traiter est mentionné au centre du PDCA:


4. Triangle Qualité-Coûts-Délai

Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en cours de route.

Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments (3 côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans le triangle.

 

! Attention “scope” est différent de “quality

Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:

Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité).

C’est un outil qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles. C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).

Exercices (vidéo S3v2) :

Exemple : la fête annuelle d’une école

… faire varier les données et partagez vos travaux

Pour trouver des exemple et partager la photo de vos tableaux des acteurs, matrice SWOT, PDCA  => [GdP] Partage des PDCAt SWOT..


Chapitre 2 :  Organiser des réunions efficaces

  1. Des réunions utiles

Les réunions sont-elles utiles ? Pour prendre conscience de l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.

Coût d’une réunion = coût salarial horaires X nombre de participants X durée de la réunion + coût des moyens mobilisés (salle, matériels de présentation, photocopies….)

Il faut donc qu’elles soient efficaces

  1. Trouver le bon moment pour organiser la réunion : fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
  2. Inviter les bonnes personnes > erreurs possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
  3. Préparer la réunion : une réunion est un investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des participants, impression des documents, réalisation du support de présentation, …).
  1. Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :

> avant de commencer =  balayer les objectifs 


C’est-à-dire :

L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

1) L’animateur = il organise, gère le temps, ordonne le traitement des sujets. Il est responsable de l’organisation de la réunion et gère le temps lors de la réunion. Responsable de la productivité de la réunion.

2) Le secrétaire = il formalise, rédige ce qui a été décidé et envoie le compte-rendu aux participants de la réunion et aux absents.

Le Compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’actions précis à suivre notamment à travers l’outil très efficace :la ToDo List.

Pour vérifier l’efficacité d’une réunion : voir check-list


  1. Types de réunion

Il existe 4 types de réunion:

1.Réunion technique

2.Réunion de chantier

3.Réunion d’avancement

4.Stand-up meeting

  1. Réunion technique

2. Réunion de chantier 

C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une évaluation ; (peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)

Le terme de réunion de chantier peut souvent être remplacée “comité de pilotage".

3. Réunion d’avancement

On peut également parler de “Comité de Projet”.

4. Stand-up meeting (réunion éclair / informelle/en bref)

Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le compte-rendu peut-être plus ou moins détaillé. Lorsque le compte-rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.

Exercice de mise en œuvre S3V3

Suite au projet “fête de l’école” du chapitre 1, Préparez la réunion de lancement du projet :

Quelles autres réunions à organiser ?


Chapitre 3 : Le compte-rendu

Contenu

Le compte-rendu est une synthèse.

Un modèle de compte-rendu : modèle de compte-rendu 

But = résumé des discussions, des échanges, des décisions prises et des actions lancées.

Certains comptes rendus (CR) sont formalisés notamment pour les conseils d’administration (CA), comité d'entreprise (CE), assemblée générale (AG ordinaires, extraordinaires, d’actionnaires) etc.

Un compte-rendu est une synthèse des discussions, des informations échangées et des décisions prises. La transcription du mot à mot n’est pas interdite mais doit être très rare ou circonstancielle.

Cependant, il existe un type de compte-rendu où l'on note tout ce que l'on dit. Il s’agit des “minutes” : Le secrétaire de ce type de réunion rend les minutes de l’assemblée, ces minutes reprennent la transcription (verbatim) dans l’ordre  de la réunion, on parle aussi de procès verbal.

Contenu d’un compte-rendu de projet :

  1. Titre, numérotation (permet de les remettre en ordre)
  2. Motif / type de réunion
  3. date, heure, durée
  4. Liste des présents (et des excusés…) et leurs qualités  la mention des excusés permet d’avoir une liste de diffusion exhaustive
  5. Adresse de la liste de diffusion (y compris les absents)(Toutefois cette liste peut comprendre d’autres destinataires comme le Directeur de Projet, Chef de Projet, Directeur …)
  6. Ordre du jour (ex : suivi des actions prévues lors de la réunion précédente, point sur …)
  7. Informations échangées (information 1, information 2)
  8. Remarques / Questions
  9. Tableau de synthèse qui reprend les décisions / actions à suivre / Todo list

description

responsable

délai

livrable

validé par

  1. date de réunion suivante
  2. annexes : expertise, études

Peut-être en format texte ou sous forme de carte conceptuelle ou heuristique, mind mapping.

Exemple de Compte rendu:

Source: https://goo.gl/U9JyMR 

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Cohérence : Utiliser un modèle simple et standard pour un même projet ou un document unique partagé avec gestion de version (en anglais Versionning). Il s’agit de reprendre le même type de compte-rendu pour toutes les réunions du projet.

Objectifs clairs et détaillés : responsables, livrables à fournir, dates, charge de travail.

Suivi : compte-rendu commence par le suivi du compte-rendu précédent et les objectifs définis alors. Ajuster par rapport au plan d’action précédent ; le PDCA est un bon outil pour cela.

Simplicité : enchaîner les comptes-rendus les uns à la suite des autres, sur un même document partagé. Permet la saisie en live + les commentaires/questions des  participants.

Rapidité d’action : le compte-rendu doit être fait et envoyé sous 48h. Idéalement le faire en même temps que la réunion. S’il faut gagner du temps, on peut choisir de demander l’approbation par défaut pour permettre la validation du compte-rendu.

Différents modèles sont possibles. (cf fiches pratiques de gestion de projet)

Il est possible aussi d’utiliser le mind mapping :


Réflexion et question

Exercice de mise en œuvre S3V4

En lien avec le projet identifié précédemment mettez au point un modèle de CR


Chapitre 4 : Gérer la phase de démarrage

Au préalable : cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

  1. la méthode SMART
  2. la fiche de définition de projet
  3. la TODO LIST

1. Définir les objectifs

Qu’est ce c’est qu’un bon objectif (MALIN/SMART) :

Spécifique / Mesurable / Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps

S

Spécifique : simple, concis, précis, clair (ne demandez pas “d’être moins fermé”, mais de prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer telle réunion). L’objectif ne doit pas être interprétable, ambivalent, ambigu.

M

Mesurable : vérifiable, quantifiable, chiffré (ne pas dire “diminuer l’absentéisme” mais dire plutôt “réduire l’absentéisme de 15 %”)

A

Accepté : On n’impose pas un objectif à quelqu’un, on l’aide à le proposer “comment d’après vous...? ”

R

Réaliste & Ambitieux : Trop facile => pas motivant / Trop dur => échec, découragement

T

Temporel : (défini dans le temps) “Pour le…”

Date, échéance

Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP. (QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.)

2. La fiche de définition d’un projet

Elle présente le projet, en 6 grandes parties:

  1. Les enjeux
  1. Le contexte
  1. Les résultats attendus : les livrables
  1. Les risques
  1. Le budget : les moyens et ressources
  1. Les acteurs

Modèle de Fiche de définition de Projet : http://goo.gl/rJm3P6K

3. la TODO LIST

Mise en route : se répartir le travail

La Todo list doit contenir les tâches à effectuer, le responsable de la tâche et les dates des livrables auxquels on peut ajouter la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le % d’avancement (avec la date de mise à jour) :

Gérer la Todo list.

GTD Getting Things Done : un processus structuré  5 étapes :

  1. collecte informations,
  2. clarification,
  3. organisation,
  4. revue et
  5. action.

706px-Orga_GTD.svg.png

Organigramme méthode GTD (source: Wikipedia)

Outils de Todo list

  1. Pour une personne seule : Remember the milk, google agenda, post-it, méthode Getting Things Done (GTD), Wunderlist, Tableau Kanban (cf. Module MVP) 

  1. Pour une équipe :
  1. les tâches à effectuer -> Action = tâche;
  2. le responsable de la tâche -> Pilote = responsable;
  3. les dates des livrables ->  Délai = date.

Compléments possibles : les ressources (hommes, matériel),  la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le statut retard (Y/N), le % d’avancement (avec la date de mise à jour).

Méthode GTD = 5 étapes : collecte informations, clarification, organisation, revue et action.

Modèles de documents ici.

Exercice de mise en œuvre S3V5

En lien avec le projet identifié précédemment, rédiger :


Chapitre 5 : Le cycle de projet

L’effet tunnel

Au début d’un projet, réflexion sur la fiche de Définition du projet, établissement de la matrice (SWOT), se fixer un objectif (SMART), des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif par utilisation du cycle (PDCA)…

Puis  une longue période se déroule entre le lancement et le moment où on attend les résultats : Il s’agit de la période pendant laquelle on reste aveugle sur la progression du projet avant d’arriver aux objectifs SMART, on ne visualise pas l’avancement du projet. C’est le tunnel.

Attendre la sortie du tunnel c’est le moyen d’avoir de mauvaises surprises.

Pour éviter l’effet tunnel, on choisit de se fixer des objectifs intermédiaires : le jalonnement.

Causes de l’effet tunnel

Conséquences

Comment planifier ?

Fixer des objectifs intermédiaires (ou jalonnement) afin de nous faire éclaircir le tunnel, au fur et à mesure de l’avancement du projet jusqu’à l’atteinte des objectifs.

Faire des PDCA pour chaque sous-objectif (jalon) fixé selon SMART.

Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Différentes phases et documents qu’on y établit:

Définition

Montage

Exécution/réalisation

Clôture

1-Objectifs gaux

1 - C. des Charges

 Suivi/pilotage 

(éviter l’effet tunnel)

1-Livraison/transfert

2-Fiche de Déf.

2-Lots de travail

2-Modifs CdC

(penser au triangle qualité-coût-délai)

2-Formation MOA

3-CRendu / Todo list

3-Responsabilités

3-Gestion des risques

3-Post mortem

(bilan du projet)

4-Planning

4-Prototypage, tests

4-Réaffectation des ressources sur d’autres postes

5-budget /ressources

On peut se passer de la phase de montage dans le cas de petits projets vu que les documents de la phase de DÉFINITION sont suffisants.

Finalement, les outils traités cette semaine sont relatifs à la phase de DÉFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

Exercice de Mise en œuvre:

Jalonner :        Découper un objectif final en sous-objectifs, avec pour chacun une date.

Outre les jalons, citez au moins deux autres manières de sortir de l’effet tunnel ?

Conclusion

II. Pour approfondir : réflexion et questions 

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion 

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

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