Здравейте

В следващите редове ще направя описание на действията на отбор U от SevenLand – победителят в маркетинговата игра, проведена през първия семестър на учебната 2004/2005 година. Правя го в знак на признателност към Петър Сеизов – човекът, който отдели изключително много време за администриране на играта. Надявам се с този текст да му помогна при ръководенето на следващите игри като намаля поне малко стотиците въпроси, които му биват задавани през целия игрови процес. Надявам се да е полезно за хората, които тепърва ще се запознаят с играта.

MarkStrat3 ни предлага една виртуална среда, близка до реалния пазар, което е от голяма полза за постигане на възможно най-добро усвояване на учебния материал. Ползата от играта е неоценима, защото се прилагат знания не само по маркетинг, но и по статистика, иконометрия, счетоводство, математика. Софтуерът е сложен и отначало човек трудно се ориентира в десетките графики, таблици, проучвания. Трябва да се отдели доста време за разучаване и намиране на оптимална стратегия на действие. Играта е интересна с това, че няма единствен правилен път – действията на отбора зависят от действията на другите участници на пазара.

Първото нещо, което трябва да се направи преди реалното пристъпване към вземане на маркетингови решения в MarkStrat3, е внимателно да се разучи ръководството към играта. В последствие се оказва, че това е едно “необходимо, но недостатъчно условие”, за да се разбере тя по най-добрия начин.

На следващо място е полезно да се разгледа practice-индустрията, която е включена в играта. Тя дава най-обща представа за вземането на решения. Но не бива да се вземат готови модели за решения от там, защото в practice-индустрията отборите не започват с равен старт. След по-внимателно вглеждане се вижда, че продуктите, с които започват отборите са различни, и са насочени към различни сегменти потребители. Това означава, че някои отбори имат по-малко постъпления и печалби от други, което е определящо за бюджетите им. Така че още с началото на играта, там е почти предрешено кой ще е победител. Това важи до голяма степен за пазара на първия вид продукти – Сонитите. За втория продукт – Водитите, може спокойно да се правят някои изводи, но те трябва да се ограничат само до анализи на това кога и с какъв Водит да стартирате на този пазар. Сонитите и Водитите са продукти, които нямат реален еквивалент, извън света на MarkStrat3. Тук те присъстват само с някои абстрактни характеристики – икономичност, удобство и др., но останалите им качества са само бегло описани. Причината може би се крие в това да се избегне риска от погрешни изводи при вземането на маркетинговите решения, ако Сонитите или Водитите имат аналози в реалния свят.

Изключително важно е да се знае, че MarkStrat3 е подчинена изключително много на математически функции и алгоритми. Тук възможността за успех чрез случайни действия и без задълбочен анализ, е сведена до минимум. Но това дава пък възможност да се възползваш от строгия алгоритъм и да правиш изводи с доста добра достоверност (в рамките на виртуалната среда MarkStrat3), така че в крайна сметка алгоритъмът да започне да работи за теб. Например, ако характеристиките на един продукт са близки до идеалните за даден сегмент, той задължително ще се продава по-добре от продукт с по-лоши характеристики, независимо колко средства за реклама са вложени във втория. Важно е също да се знае, че всеки период е сам за себе си. Ако продажбите на един продукт рязко спаднат, няма нужда да се пуска друг (с друго име), а е достатъчно да се модифицира първия, и ако той е по-добър от продукта на конкуренцията, на следващия период продажбите задължително ще отбележат голямо нарастване.

Няма да се впускам в обяснение на всяка една от функциите на софтуера, защото това означава да напиша колосален труд, по дълъг дори от ръководството към играта Ще наблегна по-скоро на стратегията ни за игра, а допълнително ще включа информация за някои по-интересни функции.

Първи период

След като разгледахме подробно Practice-индустрията, решихме, че трябва да пуснем Водит на пазара преди всички останали от SevenLand.

Ето защо решихме да вземем заем, но за да определим размерът му, трябваше да видим как ще потръгнат нещата, т.е. какви ще са резултатите ни за първия период, и най-важното – колко ще е бюджетът ни.

Някои от функциите бяха изключени за първия период, така че не можехме да пускаме нови проекти. Определихме разходите за реклама, поръчахме всички маркетингови проучвание и повишихме с десет човека работната сила.

Втори период

Оказа се, че сме надценили влиянието на рекламата върху продажбите. Бяхме втори в класирането в SevenLand и единствената разлика в решенията ни с първите беше, че те са похарчили по-малко пари за реклама и повече за работна сила. Тогава това ни се стори случайно решение от тяхна страна, но има доста голяма логика в един такъв ход, защото все пак рекламата влияе донякъде косвено върху потребителите – осведомява ги за качествата на продуктите ни, но пък от голямо значение за продажбите е широката мрежа от търговци, които да могат да отговорят на всяко търсене на продукта, а и да провокират такова. От тук нататък, за всеки следващ период увеличавахме броя на търговските ни представители и в един момент се оказа, че сме най-големият работодател в индустрията

Много важно за по-ефективно усвояване на продуктите, а от там и повече продажби, е доброто разпределение на работната сила. При определяне размера на работната сила трябва за всяка стока да се има предвид към кой сегмент е насочена, какви са навиците на съответния сегмент – от кой вид магазини купуват най-много, колко е обемът на продажбите в момента и колко е очакваният обем продажби и др. В последния период на играта, панела с разпределението на работната ни сила изглеждаше ето така:

Колоната най-вдясно ни дава един много добър показател за това какъв трудов ресурс е съсредоточен за продажбата на дадена стока, обобщен с паричния измерител (в случая – в хиляди долари). С оглед целите ни – по-широка търговска мрежа или изтегляне на трудов ресурс от нерентабилен продукт, може да го наблюдаваме и да го променяме допълнително.

Оказа се, че разходите за пускане на първия водит са доста големи – около $7 млн. За всеки следващ водит разходите намаляват, защото (явно) отделът за нови разработки използва ноу-хауто от разработването на предишните продукти (такова е поне обяснението в ръководството към играта).

Ще има моменти, в които ще се чудите как да изхарчите бюджета си, но спестяването на ранен етап от играта е безсмислено.

Решихме да вземем заем, който да използваме за разработването на водита. Заемът се договаря изрично със инструктора (Петър Сеизов), като за цялата игра максималния сумиран размер на заемите бе ограничен до $10 млн. Заемите се изплащат за три периода, като се начислява 8% лихва. Взехме $5 млн., като изчислихме каква сума ще трябва да плащаме всеки период (припомнете си упражненията по Пари и банки ). Съветвам ви да не прибягвате често до заеми, защото се влошават доста показатели, които оказват влияние на решенията на инвеститорите, а от там пада и индексът на акциите ви.

Понеже не бяхме ориентирани все още в играта, решихме, че $5 млн. ще са достатъчни, за да бъде готов продукта, въпреки че панелът показваше, че са ни нужни $7.650 млн. Причината за тази заблуда беше, че очаквахме продуктът да се разработи до където може, т.е. до производствена себестойност, по-висока от минималната възможна, и допълнително да я намаляваме с разработки през следващите периоди, но все пак да имаме продукт, годен за пускане в производство. За пускането на нов проект трябва да му измислите име, начинът за определянето на което е подробно обяснен в ръководството към играта, и да определите характеристиките му. Много полезна функция тук е Online Query, която ни показва на каква минимална основна цена ще бъде произведен продукта (тя може да бъде и по-висока от най-ниската цена, на която може да се произведе съответния продукт, и затова на следващ етап от играта е добре да се подобри продукта, като пусне нов проект и се използват същите показатели за мощност, цена и т.н., и се търси само производство на продукта при по-ниска себестойност). Сложихме характеристики подобни на тези на първия продукт, пуснат в примерната индустрия, защото нямаше продукт на пазара на водитите, а от там и не можеха да се правят все още маркетингови проучвания. Не се насочихме към конкретен сегмент, защото разсъждавахме, че когато продуктът е революционен и се пуска на нов и неразработен от никого пазар, ще се купува от всички сегменти. Тук използвахме и наученото на лекции, защото разсъждавахме, че играта е с учебна цел, така че теорията би трябвало да може да се прилага непосредствено (а и подсказка от подобен род имаше в ръководството към играта  ).

Решихме да подобрим съществуващите до момента сонити, като намалим производствената им себестойност. Още при разглеждането на примерната индустрия и преглеждането на ръководството си избрахме маркетинговата стратегия да се насочим към разработване на сегментите Others и Singles, тъй като в бъдещите периоди за тях се очакваше най-голям растеж. Така че пуснахме да се разработва един проект, насочен към Singles.

Трети период

Съвсем логично, но за нас – твърде неочаквано, водитът не беше произведен. Моментът на изненадата беше изпуснат – другите участници в индустрията вече знаеха, че сме взели заем и че разработваме продукт за пазара на водитите. Това, което не знаеха, обаче, беше че водитът не е готов Индексът ни бе с близо 300 точки по-нисък от този на първия в индустрията, а и паднахме назад в общата класация на отборите.

Пуснахме в производство подобрените сонити, както и новия продукт, насочихме работна сила и реклама.  Взехме допълнителен заем от $1 млн., защото преценихме, че не бива да намаляваме средствата за реклама, а и неблагоприятното влияние от заема ще е по-малко, отколкото при първия, който беше доста по-голям. При определянето на средствата за реклама е важно да се отделят такива и за рекламни проучвания, особено ако на пазара се пуска нов продукт. Те служат за определяне на най-добрата медия за рекламиране на продукта, а от там и за по-голямата ефективност на рекламата. Не по-малко важно за пълноценното използване на рекламните ресурси е правилното позициониране на продукта – към кои сегменти да се насочат повече ресурси, колко да са те, има ли сегменти, които не биха проявили интерес към продукта и рентабилно ли е насочване на реклама към тях.

Една малка подробност, която обаче оказва голям ефект върху продажбите, е определянето на конкретните измерения на продукта, на които да наблегне рекламата – икономичност, качество на изпълнение на функциите на продукта, удобство. В играта използвахме MDS dimensions, които се задават за стойности в интервала [-20; 20]. При определянето на числата се водехме от идеалните стойности за сегмента, към който сме насочили продукта, тъй като ако рекламирания продукт се разминава съвсем малко с идеалния, потребителя го възприема по-скоро с идеални характеристики, отколкото като леко разминаващ се с идеала. Къде, обаче, да намерим идеалните стойности? Най-лесният от начините е да влезете в панела с пазарните проучвания и да намерите меню-то MDS => Ideal values и да видите кои са идеалните стойности на продукта при зададените по осите характеристики. Друг начин е да влезете в MDS => Perceptual map и да определяте идеалните стойности по зададени по осите характеристики, но при наличие на първия начин, втория се обезсмисля. От MDS => Perceptual map може да прецените обаче доколко вашият продукт се доближава до идеалния и дали да използвате идеалните характеристики, или да въвеждате някакви други, по-близки или по-далечни до идеалните. Доколко е ефективно продукт, коренно различен от съвършения, да бъде рекламиран с идеални характеристики, не може да се определи, защото зависи от софтуера. При игра се забелязва и че ако се зададат общи разходи за реклама (на всички продукти) над 4000, ефектът върху продажбите е много по-голям от случай, при който раходите са по-ниски.

Четвърти период

Водитът беше готов, но един от конкурентите ни също бе взел заем и бе готов със собствен продукт за този пазар. Предишния период беше пуснал и продукт, насочен към Others, който се оказа пазарен хит и привлече половината от потребителите в сегмента. Водехме при Singles (никой не се появи като конкуренция на този сегмент до края на играта), но това не но помогна много, за да излезем начело в индустрията. Насочихме реклама, определихме размера на производството, като взехме предвид очаквания растеж на пазара на водитите и сонитите за следващия период, разпределихме работната сила.

Особено важно при определянето на размера на производство, разходите за реклама, работната сила и т.н. е менюто Consumer в панела за пазарни проучвания. Там можем да намерим информация за това доколко потребителите са запознати с продукта (т.е. до колко процента от потребителите е достигнала рекламата, следователно доколко е ефективна тя); дали имат намерение да купят всеки един продукт на пазара (може много потребители да искат да купят продукта ни, но ако няма достатъчно производство, при постоянно растящото в началото на играта пазарно търсене, те биха се насочили към продукт на конкуренцията, ако той е в наличност, независимо, че нашия продукт е по-търсен); навици на пазаруване – тук можем да видим кой сегмент потребители от кой вид магазини купува, и от там  - да насочим съответната работна сила към този магазин и към този клиент; пазарните дялове на съответните продукти за съответните пазарни дялове.


Особено важно е още при получаването на файла с Practice-индустрията  да се разгледат всички менюта. Някои от функциите няма да са ясни отначало - разбирането на действието им може да стане само в хода на играта


Пети период

Първа грешка на водещия в индустрията до момента отбор О. Оказа се, че е сложил прекалено ниска цена на своя водит, което за този сегмент изглежда е голям пропуск. Още в примерната индустрия се видя, че цените на водитите са около два пъти по-високи от тези дори на най-скъпите сонити – около $1000, а той беше сложил цена около $500, т.е. – цена като за сонит. Това се наблюдава и на реалния пазар – ако цената е прекалено ниска се появяват съмнения за качеството на продукта, дали той е оригинален или фалшификат и т.н. Всички смятат, че часовниците Rolex  са скъпи, но аз не бих си купил Rolex за 25 лв.  За сметка на това отбор О имаше вече над 50% от Others и излязоха отново начело, въпреки усилената реклама на нашите продукти. Пуснахме да се разработва продукт, насочен към този сегмент и изкарахме новия водит на пазара.

За първи път излязохме начело.

Пуснахме да се разработва нов водит, лека модификация на стария, с идеята да го пуснем като втори продукт на пазара и да го насочим към Followers, размерът на чийто сегмент според прогнозите щеше да расте в следващите периоди.

Шести период

Всичките ни предимства от ранното пускане на водита изчезнаха. На пазара имаше 5 водита (толкова бяха и отборите), два от които бяха насочени конкретно към определени сегменти (случайно или не) и имаха по около 30% от пазара. За щастие отборите не се представяха добре на пазара на Сонитите и не успяха да ни изпреварят в класирането. Отбор О вече ставаха досадни със своите 60% от Others и отново излязоха начело. Пуснахме да се подготвя нов проект за водит, задоволяващ изискванията на Innovators и Early Adopters, които бяха общо взето близки. Пуснахме на пазара разработения сонит, като само модифицирахме стар сонит. На пазара не излиза нов продукт, така че рекламата се насочва към посочването на новите, подобрени качества на стария, и няма нужда от разходи за налагане на нова марка. Водехме се и от разсъжденията, споменати по-рано – че всеки ход на играта е сам за себе си (Подсказано ни от Петър. С това той не повлиява на играта – щеше да го каже на всеки, който се сети да попита. Но нямаше такъв до момента, поне от нашата индустрия.)

Оказа се, че не може да се повишава или намалява цената на продукт с повече от 20%. Ето защо отбор О не можеше да реализира пълноценно потенциалните продажби на продукта си, поради ниската цена. (Този пробем може да бъде избегнат от тях, ако пуснеха нов продукт, използвайки разработката на стария. Всъщност щяха да пуснат същия продукт, но под друго име, но вече можеха да сложат каквато си цена искат. Според мен не се сетиха за този вариант поради липса на съсредоточеност, а и на малкото отделено време за подготвянето на съответния ход, което доведе и до предишната им грешка.)

Пуснахме втория водит.

Седми период

Новият ни сонит изравни пазарното ни влияние при Others с това на отбор О. Можеше и да ги изпреварим на този сегмент, но подценихме влиянието на подобрените характеристики на продукта при търсенето му и зададохме прекалено ниско производство, което пренасочи част от потенциалните ни продажби при отбор О. Превъзходството ни при Singles, обаче, ни донесе отново изкачване на първо място в индустрията, въпреки че се представяхме слабо на пазара на водитите (той беше все още прекалено малък, за да повлияе на класирането, а и очевидно другите отбори бяха улучили идеалните характеристики по чиста случайност – ако не беше така, щяха да използват знанията си и да се представят по-добре на пазара на Сонитите. Предполагам, че са сложили същите характеристики като на някой от водитите в примерната индустрия.).

Пуснахме да се подготвя сонит, насочен към Professionals и му зададохме идеалните характеристики, предпочитани от този сегмент.

Оказа се, че и отбор О са пуснали втори водит, но с много странни характеристики – максимално число при една, минимално при друга. Явно липсата на време им пречеше да се отнесат достатъчно сериозно към играта.

Проектът за водит от миналия период беше готов и с него модифицирахме първия си водит.

Пуснахме проекти за намаляване на производствената себестойност на всичките си продукти.

Осми период

Вече бяхме лидери при Others, и отново имахме съобщение за нереализирани продажби. Излязохме начело и при Водитите благодарение на разтежа на сегмента Followers (вече най-големия на пазара), при който бяхме лидери, а след модификацията на първия водит, вече водехме и в останалите сегменти.

Пуснахме сонита за сегмента Professionals.

Оказа се, че отбор О не са успели да предадат навреме решенията си и за новия период са останали старите им стойности. От този момент , те напълно изгубиха интерес към играта и в крайна сметка завършиха на предпоследно място (въпреки че все още бяха втори).

Пуснахме подобрените водити и сонити (с по-ниската производствена себестойност).

Решихме да подобрим вторя водит (насочен към Followers), защото идеалните стойности постоянно се променят и нямаше да е чудно в един момент да се появи на пазара по-добър продукт от нашия, ако не правим постоянни актуализации, за да сме готови да посрещнем конкуренцията. Един нов продукт трябва първо да мине през Innovators и Early Adopters и чак тогава започва да се купува от Followers, което значи забавяне с един период, така че ако следващия период излезеше продукт на пазара, нашето подобрение щеше да е готово, и нямаше да има нужда да преминава през първите два сегмента, защото маркатащеше да е известна вече на Followers. А и щеше да е с по-актуални характеристики, защото продукта на конкуренцията щеше да е с характеристики от по-ранен период (заради изчакването да премине през Innovators и Early Adopters), а нашият – с по нови (с един период).

Девети период

Вече бяхме трети в генералното класиране.

Нямаше нов водит в същия сегмент. Решихме да не пускаме подобрения ни веднага, защото старата модификация се продаваше добре, а и беше с по-ниска производствена себестойност. По-високите продажби от по-добрия продукт щяха да бъдат неутрализирани от по-високите разходи за происводство, което можеше и да намали печалбата ни. Пуснахме проект за подобяване на производствената себестойност на подобрения продукт Имаше продукти на пазара, обаче, които бяха с близки характеристики до нашите за този продукт, така че намалихме продажната му цена. Въпреки че производствената себестойност на нашия продукт беше по-висока, тези загуби щяха да се неутрализират от повишеното производство – щяха да се реализират икономии от мащаба, а и се надявахме заради по-ниската цена да се повишат и продажбите (все пак продукта ни беше с по-добри характеристики) и да увеличим печалбата си.

На пазара на Сонитите се беше появил продукт със същите характеристики като продукта, който предлагахме на Others. Обмисляхме да сезираме дори Петър Сеизов, но поради неясното приложение на Закона за авторското право и сродните му права в една такава виртуална среда, решихме да се въздържим А и появата на новия продукт не оказа влияние на продажбите ни – те продължаваха да имат голям ръст – явно създателите на софтуера са включили и механизми срещу подобен род нелоялна конкуренция. Въпреки това решихме да намалим цената на нашия продукт, защото напредвахме в класирането и някоя глупава грешка щеше да е много досадна.

Десети период

Отново получихме съобщение, че сме пропуснали потенциални продажби. Бяхме вече на второ място и наваксвахме по 800-1000 точки на първите отбори през последните 3 кръга, затова решихме да поставим такива стойности на производство, че да не се случи това и през последния кръг, за да имаме максималния размер точки, който може да постигнем за периода. Както се казва в ръководството, производствения отдел изработва продукция в интервал ± 20% от зададените стойности за производство, в зависимост от търсенето. Ако заложите 100 единици и търсенето е ниско, ще се произведат 80, ако е високо – 120. При определянето на тези стойности за производство трябва да се има предвид и непродадената продукция от минали периоди – може да зададете производство 0, но ако има запаси в склада, те ще бъдат продадени, така че ще реализирате приходи без да са направини разходи през сегашния период (разходите ще са направени през минал период). Разбира се, не е полезно да остава продукция в склада, защото има известни удръжки, което намалява общата печалба за периода.

Единадесети период

На върха в класирането има нов лидер

За първи път, откакто играта MarkStrat3 се използва в учебната дейност по деисциплината Маркетинг в Стопански факултет на Софийски университет, има отбор с индекс над 5000. Това е отбор U от SevenLand, с ценови индекс на акциите 5231.

Време е за отваряне на шампанското


В заключение ще кажа това, което казах и в началото – MarkStrat3 е едно изключително силно пособие за усвояване на учебния материал по Маркетинг и се надявам повечето участници в играта да са изпитали удоволствие от участието си в нея. Въпреки че един период е около седмица, играта е изключително динамична – постоянно се сменха лидерите и в отделните индустрии, и в генералното класиране. Искам да кажа, че това, че точно нашия отбор излезе на първо място в съответния период е може би случайно стечение на обстоятелствата – по време на играта се забелязва някаква цикличност на смяна на лидерите – никой отбор не може да се задържи на върха повече от 2-3 периода. За високия ни индекс изигра роля и бавното ориентиране в софтуера на една част от отборите в нашата индустрия, и грешките, допуснати в хода на играта от друга част от отборите. В края на играта ние държахме 63% от продажбите на пазара на Сонити и 51.7% от пазара на Водити. Играта е увлекателна, важното е да не се отказвате при първите незадоволителни резултати. Тя няма да ви направи маркетингови специалисти, но пък може да породи у вас интерес и желание да станете такива.