Estrategia II
LO APRENDIDO Y LO APREHENDIDO
Álvaro Sierra Guerrero F-3 Exmba 2006
ESTRATEGIA II Álvaro Sierra Guerrero. ExMBA 2006 F3 Lo aprendido y lo aprehendido
INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 3
EL DIRECTOR GENERAL ..................................................................................... 3
Los problemas de la Dirección General .............................................................. 4
EL PODER............................................................................................................. 5
EL MODELO DE DIRECCIÓN GENERAL ............................................................. 5
Entorno .............................................................................................................. 6
Estrategia ........................................................................................................... 7
Estructura ........................................................................................................... 9
Recursos Humanos ............................................................................................ 9
Palancas de cambio ......................................................................................... 10
Cultura ............................................................................................................. 10
Liderazgo ......................................................................................................... 11
Problemas ........................................................................................................ 11
Otras consideraciones ...................................................................................... 11
EL CLIENTE ........................................................................................................ 12
ALGUNOS CONSEJOS ....................................................................................... 13
CONCLUSIONES ................................................................................................ 14
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INTRODUCCIÓN
Este documento trata de poner de manifiesto lo aprendido y lo aprehendido durante la asignatura de Estrategia II. La mejor manera que se me ha ocurrido para exponerlo es un diálogo entre dos personajes, el Álvaro que aprende (ASH Aprende Sin Hache) y el Álvaro que aprehende (ACH Aprehende Con Hache).
Aunque más adelante definiré con algo más de detalle cada personaje, me gustaría dejar claro que no quiero reflejar dos personas distintas, sino muy al contrario hacer ver que se trata de la misma persona, de mi, y con esto, reflejar que me cuesta mucho separar lo aprendido de lo aprehendido.
Creo que lo aprendido son aquellos conocimientos que adquieres, teóricos y prácticos, que desearía no olvidar nunca, tenerlos siempre presentes y que espero aplicarlos y que sean el soporte de algunas (espero aprender más) de mis decisiones futuras. Ya lo dijo Einstein: “En situaciones de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento”
Hay otra parte que aprehende, que implica llegar a asimilar y conocer algo, esa parte que reflexiona y extrae pensamientos y conclusiones paralelas, relacionadas con la parte aprendida.
Adicionalmente me permitiré algunas reflexiones que, por estar influidas por ambas partes, no quiero colocar como pensamientos encasillados en uno de los personajes. Dichas reflexiones aparecen en azul.
La primera de ellas es que realmente considero que uno nunca llega a aprender algo hasta que no lo aprehende, o por lo menos no de manera permanente, aunque sí es posible aprenderlo para un espacio corto de tiempo, un examen por ejemplo, únicamente se llega a asimilar y comprender cuando se reflexiona y “experimenta” sobre ello, es decir, cuando se aprehende, y en ese momento llega a ser algo aprendido a usar en el futuro, cuando “se te queda” sin restricciones temporales.
EL DIRECTOR GENERAL
Director general es la profesión, poco profesionalizada, del responsable de la cuenta de resultados y de la gestión del poder dentro de una compañía. Debe ser una persona o grupo de personas con las capacidades necesarias para llevar a cabo las tres siguientes tareas que conforman su misión:
• Analizar la situación actual
• Elegir una situación futura
• Trazar el camino que lleva de la primera a la segunda.
Difícilmente se puede encontrar a alguien excepcional en todas estas capacidades, por lo que es lícito pensar que los tamdem o equipos de personas pueden dar un mejor resultado.
Hace tiempo, antes de cursar mi MBA, le comenté a Carlos, un amigo de la universidad con un MBA en IESE, que en mi opinión para llegar a ser director general únicamente hacía falta tener mucho sentido común. Con eso, la observación del entorno y el análisis de la propia experiencia sería suficiente. Carlos por supuesto, intentó hacerme ver el valor de la formación que tenía.
Yo, sin quererlo, hablaba de que se puede llegar a la dirección general de una manera autodidacta, siempre que se tuviera un gran sentido común.
Un autodidacta es un ignorante con dinero.
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Creo que la posible ignorancia del autodidacta reside en su autosuficiencia, en pensar que lo aprendido y lo aprehendido (si lo ha hecho) por sí mismo es bastante, independientemente de si tiene dinero o no.
Una vez cursado este MBA, no me cabe duda de que Carlos tenía razón, la formación es necesaria, pero el sentido común me parece un pilar esencial y muy importante para un directivo, diría por tanto que el sentido común es necesario pero no suficiente.
Un director general debe tener la mentalidad de convertir las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas, para esto y para llevar a cabo las tres tareas nombradas anteriormente, debe disponer de los siguientes perfiles:
• Arquitecto de la estrategia
• Jefe de la organización
• Líder personal
Esto refuerza la idea antes comentada de que es muy complicado encontrar a alguien que, además de tener las capacidades necesarias, tenga estos tres perfiles tan distintos.
Nadie vale para todo y todo el mundo vale para algo, estoy de acuerdo con la primera parte a todos los niveles, con la segunda también pero no en general, creo que hay gente que valiendo para muchas cosas, éstas se encuentran más encasilladas, quiero decir, no necesariamente todo el mundo vale para llevar a cabo al menos una de las misiones del director general.
Para ser coherente con las distintas tareas y perfiles que ha de poseer la dirección, hablo del cargo no de la persona, creo que una de las grandes virtudes que puede tener un director general, ahora el individuo, es rodearse de gente mejor que él, no me refiero a las actividades (finanzas, RRHH,...) que quizá también, si no a las tareas y perfiles comentados.
¿Hablas de un tandem o equipo de personas, en el que el director general o es “uno más” especialista en un campo concreto (análisis, visión de futuro,..) o debe de tener conocimientos sobre todas las tareas que se vean superados por los de sus colaboradores (quizá subdirectores)?. Aunque en ambos casos supongo que ha de realizar una misión de coordinación del equipo.
Exacto, y lo mismo debe ocurrir con los distintos perfiles comentados, por supuesto no hace falta una persona por tarea o perfil, pues se puede analizar la situación actual y además ejercer de jefe de la organización y conducir la transición entre la situación actual y la situación futura.
Creo que se puede empezar a hablar más del cargo (Dirección General) que del individuo (el Director General), de manera que se pueda incluir un tamdem o un equipo para desempeñar el cargo y no asociarlo tanto a una sola persona.
En cualquier caso, hay una cualidad innata que debe tener todo director general o aspirante a serlo: La confianza en uno mismo, y algo que no se puede permitir el lujo de ser: Ingenuo.
Los problemas de la Dirección General
La Dirección General en relación a sus responsabilidades fundamentales puede tener dos tipos de problemas:
• Los relacionados con el negocio, con la cuenta de resultados
• Los relacionados con el poder
Es muy importante resaltar el hecho de que en el planteamiento de cualquier problema, independientemente del tipo al que pertenezca, reside el 90% de su solución, afirmación que ensalza el valor de un buen análisis.
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No tengo ninguna duda de que antes de cursar esta asignatura yo sabía pensar, al mismo tiempo también estoy seguro de que al cursarla he aprendido a reflexionar, a analizar, a tomar un respiro y ver las cosas en su conjunto, con sus interrelaciones y sus dependencias.
Creo que hay muchos problemas, situaciones y circunstancias que toman otra perspectiva cuando además de pensarlas, tomas un respiro y reflexionas sobre ellas.
La Dirección General, sea una persona o un equipo, tiene la misión de seducir a sus stakeholders, a todos ellos en mayor o menor medida, dándoles a cada uno su importancia relativa de acuerdo con las circunstancias.
EL PODER
Para la Dirección General es importante la gestión del poder, y no es lo mismo tener el poder que tener poderes. El poder que firma es torpe, el verdadero poder está en conseguir que los demás hagan lo que deben, la función del poder debe ser crear valor.
Creo que seduce mucho más el poder que crea valor, el que da el tener inquietud por aportar algo y mejorar la situación, que el poder que viene impuesto y responde a un cargo, es más, procuro y procuraré que en todas las decisiones que tome, personales y profesionales, haya detrás una intención de crecer, de crear valor para mí, para mi empresa o para un tercero.
Debes tener en cuenta cómo habla el poder, uno debe de hablar como quiere llegar a ser, pensando antes de hacerlo y teniendo claro el objetivo, con estilo, intención y sutilidad.
Me viene a la cabeza la necesidad de preparar las reuniones, charlas, conferencias, cualquier evento en que se deba hablar con clientes, con compañeros (subordinados y superiores), con proveedores,... siempre se ha de tener un objetivo, un porqué y un para qué, saber qué vas a decir, cómo lo vas a hacer, ensayar la manera de hablar, el estilo a emplear,... en definitiva, hablar de la manera que quieres que te perciban.
EL MODELO DE DIRECCIÓN GENERAL
Existe un modelo de Dirección General que consta de seis partes, todas ellas relacionadas entre sí: Estrategia, Estructura, Directivos, Palancas de cambio, Cultura y Líderes, a las que agregamos un entorno (situación o circunstancias en las que se emplea el modelo) y unos problemas (que se han de resolver con la aplicación correcta del modelo), de esta forma:
Entorno Estrategia Estructura
Recursos Humanos
de Palancas
Cambio
Cultura Líderes Problemas
De adolescente, una vez en la que al día siguiente tenía un examen de matemáticas y debía entregar unos deberes de lengua, consulté a mi padre sobre la posibilidad de no trabajar en aquello que no tuviese que ver con matemáticas, a lo que él contestó: “Haz los deberes de lengua y no tengas ninguna duda de que eso te ayudará en tu examen de matemáticas. Todo tiene que ver con todo.”
Sí, la palabra clave de este modelo es COHERENCIA, todos sus elementos han de ser coherentes de izquierda a derecha, es decir la estructura con la estrategia, los directivos con la estrategia,....
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Pienso que el hecho de tener un modelo que se use como guía no está reñido con la improvisación y la imaginación, y es la coherencia la que lo hace compatible. Creo que es la herramienta que hace útil la creatividad y pone vallas a la imaginación, no en vano es la que ordena las tormentas de ideas y te dice cuáles son oportunas (coherentes) y cuáles, a pesar de ser ideas brillantes, no son utilizables por incoherentes con el resto del modelo.
La diferencia entre ser inteligente y tener modelos es que con los modelos no se te olvida nada.
Entorno
Se trata de la valoración de la situación y circunstancias actuales en las que se va a aplicar el modelo anterior, el objetivo es conocer el terreno de juego. Es en este momento cuando la capacidad de análisis que ha de tener la Dirección General sale a relucir.
Como ya se ha comentado, de un buen análisis sale una buena pregunta, y de aquí el 90% de la solución. Lamentablemente son muchos los directivos que por pereza, por incapacidad o por cualquier otra razón no realizan un análisis exhaustivo de la situación actual.
El entorno es fundamental, no analizarlo es como si Fernando Alonso no se fijase en si llueve o no para elegir sus neumáticos.
Para tener claro el entorno se puede usar una o varias de las herramientas aprendidas en la primera parte de la asignatura:
• Las 5 fuerzas de Porter: Competidores, Proveedores, Clientes, Nuevos Competidores y Sustitutivos, que ayudan a entender el entorno económico; el sexto poder, el poder de la prensa, la opinión pública y publicada ayudan a comprender el entorno social y, por último, el regulador que nos ayuda a valorar el entorno político.
• La matriz BCG, que nos ayuda a ver el ciclo de vida de los productos y nos alecciona sobre el equilibrio de nuestra cartera de negocio.
• El análisis DAFO, que estudia las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
• La cadena de valor
• La ventaja competitiva
Ayuda mucho a comprender el entorno estudiar las relaciones que la empresa tiene con sus stakeholders, que son los colectivos (clientes, accionistas, proveedores, empleados, órganos de gobierno,..) a los que afecta la organización.
Desde este punto de vista se puede decir que un cambio en el entorno responde a:
• Un cambio en la importancia relativa de los Stakeholders
• Cambios en los valores de los Stakeholders, por ejemplo un cliente que ya no busca precio y sí una solución.
Echo de menos, pues no lo he oído en clase ni aparece en las actas, a la competencia dentro de los stakeholders, me refiero a la competencia como un colectivo que en determinados ámbitos tiene intereses comunes con la empresa, por ejemplo contra un gobierno regulador, y por tanto se ve afectada por mi organización.
Para poner un ejemplo concreto hablo del Real Madrid y el Barcelona en la defensa de sus intereses comunes frente a la UEFA (organismo europeo que rige el fútbol).
A muchas organizaciones les sorprende su futuro porque nunca han analizado su presente.
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Estrategia
La estrategia, intentando usar lenguaje coloquial, es el camino que te lleva desde donde te encuentras hasta donde quieres ir, como en un desplazamiento, y exactamente igual que en el viaje hay muchas formas de ir.
Estoy de acuerdo, y en ese sentido se puede decir que no existen estrategias buenas o malas, sino oportunas o inoportunas.
Existen cuatro posibles estrategias y, dependiendo del entorno y de hacia dónde quieras ir, habrá que escoger entre alguna de ellas:
• Crecer, en gama de productos o en mercados
• Mantener
• Contraer
• Cerrar
Sea cual sea la estrategia elegida ha de ser coherente con el entorno
Sin querer entrar en detalles técnicos quisiera contar mi experiencia en mi anterior empresa respecto a la falta de coherencia entre estrategia y entorno.
La intención es crecer en nuevos mercados, concretamente EEUU, con el mismo producto, un software de cifrado cuya longitud de clave es de 128 (este parámetro determina la seguridad del cifrado). Resulta que en nuestro nuevo mercado estadounidense (el entorno) la ley exige longitudes de clave de 256, por lo que la estrategia de crecer en base a ese nuevo mercado es completamente incoherente a menos que se cambie el software, algo que no residía en la estrategia.
Es muy oportuno para medir tu cartera de relaciones producto-mercado la matriz BCG:
En la siguiente tabla se ve la relación entre la estrategia y la matriz
Estrategia Proceso
Crecer
Crear niños; Transición Niño Travieso → Estrella
Mantener
Un directivo ha de hacer Exprimir vacas;
niños y enterrar perros. Transición Estrella → Vaca Contraer Gestión de la transición Vaca → Perro Cerrar Enterrar Perros
Aunque las cosas vayan bien y la cuenta de resultados dé beneficios importantes, siempre se ha de tener la inquietud por crear valor, por evolucionar, estar preparados cuando nuestros nuevos productos vayan madurando y convirtiéndose en vacas
Evoluciona, busca, sé inquieto,.... Y hazlo de manera coherente.
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Para llevar a cabo la estrategia uno debe saber porqué le prefieren sus clientes, qué es lo que realmente hace bien, cuál es su fortaleza o, en términos más formales, cuál es su ventaja competitiva, según Porter hay tres, que se recogen en la siguiente tabla junto con la adaptación, basada en el punto de vista del cliente, aprendida en clase:
Según Porter Adaptación de clase Diferenciación → Ser el mejor Liderazgo en Costes → Ser el más barato Concentración voluntaria forzosa → Ser el único
El éxito en cualquier sector es consecuencia de una ventaja, y el mantener el éxito reside en hacer sostenible esta ventaja o ser capaz de encontrar otra, pues ninguna organización tiene garantizado el futuro. Creer que la ventaja va a ser eterna te puede llevar a morir de éxito.
Para mí, que me dedico a vender, es necesario tener el punto de vista del cliente, quizá es mi stakeholder más importante, y pienso que de nada sirve ser diferente si no eres el mejor cubriendo una necesidad de tu cliente, de nada sirve ser líder en costes si el precio percibido por quién compra no es competitivo y de nada sirve la concentración voluntaria forzosa si no implica ser el único.
Has de tener en cuenta que la mejor de las ventajas es ser el único, puesto que implica necesariamente ser el mejor y el más barato (no hay comparación), pero también es la ventaja más frágil, puesto que si sólo eres el único, en cuanto se acerque tu competidor has perdido tu valor, le bastará con ser algo más barato o algo mejor.
Las ventajas que una empresa ha de tener, según la adaptación comentada, son trasladables a uno mismo, y dado que no quiero ser el más barato deberé tener las otras dos ventajas:
• Ser el mejor, el que más confianza aporte a sus clientes de manera que estén seguros de que nunca les engañaré
• Ser el único que tiene suficiente empatía para ponerse en su situación y el conocimiento técnico necesario para entender su problema
Creo que para mi profesión como vendedor de soluciones de software de seguridad informática es muy conveniente el conocimiento técnico que te permite conocer lo que vendes y saber de lo que hablas, creo que mi verdadera ventaja, además de la posible empatía con los clientes, reside en mi pasado técnico en el que era yo el encargado de implementar y configurar las soluciones que ahora vendo. Ésta creo que es mi ventaja a explotar y cuidar.
Algo que conviene tratar es la estrategia necesaria para la expansión multinacional de la empresa, aquí aparece la duda sobre si mantener la estrategia global que te ha dado resultado o emplear una estrategia local, esto introduce el concepto de estrategia Glocal, cuando manteniendo tu ventaja competitiva realizas adaptaciones al entorno.
Esta nuevo concepto de estrategia se puede llevar a cabo con estructuras descentralizadas y muchos directivos con poder de decisión, tal y como hemos visto en los casos WalMart y Banco Popular.
Otra vez todo tiene que ver con todo, este de estrategia Glocal es un concepto, por supuesto sin ese nombre, también estudiado en la asignatura de Dirección y Plan de Marketing, donde las adaptaciones de los productos a los nuevos mercados nunca podían ir en contra del ADN de la empresa y del producto (de su ventaja competitiva).
Cuando se diversifica de cualquier manera, mismo producto en distintos mercados, distintos productos en el mismo mercado, siempre te has de llevar contigo tu ventaja competitiva.
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Estructura
La estructura son las formas de atender a los distintos negocios derivados de las relaciones producto-mercado y las distintas maneras de trabajar. No es necesaria la misma estructura si estás enterrando perros que si estás criando niños traviesos, tampoco lo es si tus planes de expansión se basan en nuevos productos para el mismo mercado o si quieres internacionalizar tus productos.
Se debe crear y mantener la estructura más adecuada para acometer la estrategia de la empresa sin perder los signos de identidad, hablo de la coherencia estrategia-estructura.
Recursos Humanos
En mi opinión, los recursos humanos son el mayor activo de las empresas, por lo menos de la gran mayoría, la prueba está en Deloitte España, se incendiaron todos sus activos, oficinas, ordenadores, información,... todo menos su gente, y ha sobrevivido y sigue operando en España en un mes, ¿habría ocurrido igual si hubieran estado dentro sus 2.500 empleados?, yo creo que de la pérdida de ese activo no se habría recuperado nunca.
Los recursos humanos no se improvisan, ya que los profesionales en general y los directivos en particular no son ni buenos ni malos, sino oportunos o inoportunos, dependiendo de la estrategia y la estructura.
Hay que buscar los directivos oportunos, cada uno de ellos puede jugar un papel distinto en el ciclo de vida del producto:
Crecimiento → Creación de niños → Arquitecto de la estrategia Mantener → Exprimir vacas → Jefe de la organización Cerrar/contraer → Enterrar perros → Líder
Es muy difícil encontrar esto en una sola persona, es importante que la cabeza sea cabeza y no pretenda ser también piernas, brazos,...
Sí, no hay que buscar a los mejores, sino a los más oportunos teniendo en cuenta la estrategia, y a los más adaptables teniendo en cuenta la estructura.
Totalmente de acuerdo, la adaptabilidad permite “moverse” por el organigrama, que en mi opinión debe tener cargos no personas, pues entonces corre el riesgo de ser fijo y convertirse en un personigrama.
Sí, la capacidad de rotación de los directivos debería salir de ellos mismos, se deberían dar cuenta que cuando han cumplido su objetivo (crecer por ejemplo) las necesidades de la organización habrán cambiado (toca exprimir la vaca) y las capacidades necesarias en el directivo también.
Una conocida que se dedica a los recursos humanos me habló de que cada uno tiene la responsabilidad de manejar los tiempos de su carrera profesional, es decir, su índice de rotación, en este sentido me habló de que los ciclos de permanencia en un mismo puesto deberían rondar los tres años.
Evidentemente esto dependía de las circunstancias (una vez más la coherencia), pero me parecía importante resaltar el concepto de que cada uno debe gestionar la rotación de su carrera profesional.
En cualquier caso la coherencia debe reinar, como en todo, y si la estrategia está bien hecha, en ella debería aparecer la descripción de los perfiles que la han de llevar a cabo.
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Palancas de cambio
Las palancas de cambio son los instrumentos que permiten a la Dirección General actuar sobre los recursos humanos para intentar, si es necesario, modificar su comportamiento de manera coherente con la estrategia y la estructura.
Hablamos de las habilidades de premiar y castigar, no necesariamente en forma económica, a esto hay que añadir la formación y la correcta medición.
Así, sin decirme más, echo de menos otra manera de influir en el comportamiento y cambiar actitudes de la gente: La motivación, ignoro si la encuadras dentro de los premios.
De acuerdo, te lo explicaré, pero antes ten en cuenta lo siguiente: Nunca midas algo que no quieres mejorar y nunca intentes mejorar nada que no sepas cómo medir, y ahora piensa en el caso de un profesor:
• Medir: ¿Qué sería del profesor sin los exámenes? Mide aquello que le interesa, el conocimiento de sus alumnos.
• Premiar / Castigar: Son las notas que pone, coherente con lo que mide.
• Formar: Cómo explica cada asignatura, lo que aporta a sus alumnos, que luego formará parte de lo medido.
Pienso que hay otra manera de influir a los empleados, a lo mejor suena algo utópico, pero hablo de apelar a la realización personal, a la motivación, al sentirse bien con uno mismo simplemente por ser buen profesional.
Esta palanca de la motivación es un pensamiento que me vino a la cabeza en clase, quizá pueda verse como el premio moral de la realización personal y del sentirse bien, que no es poco premio, pero me refiero a que un profesional haga su trabajo lo mejor que sabe sin necesidad de esperar un premio o temer un castigo, y cuando no lo esté haciendo así, apelar a que se sentirá mejor y más lleno si cambia de actitud.
Continuando con el ejemplo, hablándole al alumno de que el conocimiento adquirido es para él, como digo yo: lo echa a su mochila, para que se ponga a estudiar independientemente de la nota (premio o castigo) o, lo que es lo mismo, independientemente del examen y de cuándo sea, estudiar por uno mismo y no por quedar más arriba o abajo en el ranking de la clase.
Creo que esto puede ser efectivo, aunque de nada sirve si no es algo continuado.
Efectivamente, una de las tareas más difíciles de un directivo es hacer que la organización recupere el aliento y vuelva a tomar impulso, y esto se consigue con continuos y pequeños usos de las palancas de cambio.
Cultura
En realidad es una palanca de cambio más, pero por ser la más importante merece su propio lugar dentro del modelo. La cultura habla de los valores de la organización, ¿qué stakeholder es más importante, el cliente o el accionista?
En mi opinión siempre debería ser el cliente, por la sencilla razón de que tener contento al cliente es rentable, lo cual implica que a medio o largo plazo el accionista también estará contento. Sin embargo, al revés no tiene porqué ocurrir, tener contento al accionista no implica necesariamente la satisfacción del que compra.
Cierto, el resultado final es tener claros los valores de la compañía y eso se consigue con:
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