Crise avec son chef, son associé
(et de manière générale “dans un rapport fonctionnel”), jusqu’où aller ?
Prenons un cas : vous êtes le subordonné d’un chef qui vous fait un reproche. Vous ne comprenez pas ce reproche ou vous n’êtes pas d’accord avec lui. Vous souhaitez calmement comprendre ce qu’il vous reproche ou lui partager ce en quoi vous n’êtes pas d’accord et chercher avec lui une nouvelle solution.
Votre but est d’une part de vous améliorer, d’autre part de contribuer à l’amélioration de votre travail commun avec votre chef, pour mieux servir vos clients.
Pourtant votre chef vous accuse d’insoumission, d’incapacité à vous remettre en question…
Remettre en perspective : montrer clairement que vous cherchez le bien.
Ne vous montez pas la tête avec des scenari. Revenez à votre bonne volonté dans la perspective de votre travail commun et exprimez là d’une manière simple et respectueuse de vous-même et de l’autre, en proposant de prendre rendez-vous. Par exemple en disant :
« Tu sais Thierry, l’autre jour tu m’as reproché…
(cas de l’incompréhension)
…de « ne pas m’être montré professionnel », je n’ai pas bien compris ce que tu as voulu dire par là. C’est important pour moi de bien comprendre ce que tu as voulu dire…
(cas du désaccord)
…de n’avoir dit”citation”/ fait [très brève description], je ne partage pas ton point de vu, mais c’est important pour moi de bien comprendre ce que tu as voulu dire et d’échanger avec toi …
fin de phrase :
…pour pouvoir m’améliorer et pour pouvoir mieux servir ensemble nos clients. Serais-tu d’accord pour qu’on prenne un moment pour en parler d’ici la fin de la semaine ?
En faisant ceci, vous rendez apparent pour l’autre et pour vous-même que vous cherchez un bien, et que ce bien est cadré dans un domaine spécifique : celui de l’entreprise. Ce n’est donc pas une affaire personnelle, vous ne cherchez pas à régler vos comptes, à exprimer vos inimitiés, vous cherchez à avancer.
Poser ceci, pose un cadre qui vous protège et qui est ouvert dans un sens précis qui est souvent perdu de vu quand une situation se dégrade : vous travaillez pour servir des clients communs.
Subordonné en faisant ceci, vous managez votre manager. Vous lui permettez d’apprendre ce qu’il aurait été bon qu’il fasse de lui-même. Ne le considérez pas comme incompétent pour autant, tout le monde n’a pas les mêmes talents, peut être êtes vous mieux loti que lui sur ce plan. Considérez que vous lui faites un cadeau, mais n’oubliez pas qu’il ne le sait pas encore ! Cette situation très délicate pour vous est l’occasion d’un apprentissage que vous ne serez pas prêt d’oublier et qui vous sera utile pour la suite de votre carrière.
Notons qu’il est important de parler de son amélioration à soi avant de parler de votre amélioration commune, qu’il faut avoir le courage de ne pas oublier pour autant. En effet, en posant ceci, vous signifiez que « nous avons tous à nous améliorer » et que « dans une relation il n’y a (quasiment) jamais un seul responsable d’une difficulté » mais vous ne le dites pas de manière explicite parce qu’il est vraisemblable que votre manager ne pourrait pas l’entendre de cette manière et à ce moment de crise. Peut être pourrez-vous en parler plus tard.
Tenir ferme votre recherche du bien, avec souplesse et précision.
Concernant l’agenda : si votre chef se montre évasif, montrez vous tenace sur l’importance de fixer une date (vous pouvez par exemple sortir votre agenda de votre poche une fois qu’il a répondu oui). Nous conseillons un délai entre 3 et 10 jours. Assez pour « laisser reposer la pâte à crêpe », pas trop, pour garder les idées fraiches.
Lors de votre échange :
Commencez par revenir sur l’échange que vous avez eu de manière objective. Au besoin vous pouvez dire quelque chose comme « pour se remettre dans le bain, je te propose qu’on se rappelle ce qui s’est passé… ». Assurez vous qu’il est d’accord avec votre énoncé des faits, par exemple en le sollicitant par un « C’est bien ça ? Tu es d’accord ? Est-ce que j’oublie quelque chose ? ».
Si votre chef est réticent pour reprendre les faits (perte de temps…) ne vous laissez pas impressionner, insistez humblement, avec douceur et fermeté, en disant par exemple « Moi ça m’aide, ça va juste prendre 2 minutes… » et embrayez avec la relecture des faits. Cette étape est profitable à tous ; bien des choses peuvent se résoudre avec une simple relecture des faits.
Ensuite invitez votre chef à vous expliquer ce qu’il a voulu dire derrière ce qu’il a dit. Pour cela vous pouvez dire « qu’est ce que tu as voulu dire quand tu as dit (citation) ? ». Vous pouvez également reformuler sa phrase vous-même par exemple en disant « en fait ce que tu as voulu dire c’est … » auquel cas assurez-vous qu’il est d’accord avec votre reformulation. Faites ceci au fur et à mesure de sorte à avoir un dialogue pas à pas.
Une fois la difficulté résolue, un plus pour votre relation consiste à dire ce que vous aviez compris. En faisant cela, vous aidez votre manager à mieux vous connaître et à mieux travailler avec vous, et cela personne ne peut le faire aussi bien que vous.
Quoi qu’il en soit, gardez bien présente à l’esprit la différence entre ne pas comprendre ce que votre chef vous dit et ne pas être d’accord avec lui.
Si vous n’êtes pas d’accord, avec votre chef :
Faites lui vous expliquer sa manière de voir les choses : c’est son rôle de chef. Aidez le à se faire comprendre en reformulant au besoin ce qu’il dit : c’est votre rôle de subordonné. Ecoutez vraiment ce qu’il vous dit, prenez des notes si et seulement si cela vous aide à l’écouter (et précisez que c’est pour ça que vous prenez des notes). Ecoutez ce qu’il vous dit, et écoutez le lui, en tant que personne, et pas en tant que manager. Cette écoute plus large vous aidera à mieux sentir ce qui est important et ce qui l’est moins.
Ensuite, exprimez simplement votre point de vu à vous. Au besoin, aidez vous d’un schéma que vous dessinez au fur et à mesure de votre explication, ça peut aider votre manager à se concentrer.
Emettez ensemble des pistes de progression communes.
Enfin, acheminez-vous vers des options d’action pour une prochaine fois. Par exemple en disant « il me semble qu’une prochaine fois nous pourrions essayer (telle chose) qu’en dis-tu ? » ou bien « qu’est ce que tu dirais si une prochaine fois si on essayait (telle chose) ? ».
Evitez de vous en tenir à une seule proposition commune, essayez d’en trouver 2-3. Pour cela vous pouvez dire « quelles autres options pourrions-nous avoir ? » ou « qu’est ce que l’on pourrait essayer d’autre ? ». Avoir plusieurs options vous laisse plus libre de vos mouvements futurs et selon l’apport des neurosciences, le fait même de chercher ces options vous fait développer une plus grande agilité dans votre travail (en établissant de nouvelles connexions neuronales). En faisant cet exercice ensemble, vous progressez déjà. De ce fait, émettez des options, même s’ils ne s’agit pas de résolutions, et même si le cas a peu de chances de se reproduire. Vous pourrez facilement utiliser cette approche dans d’autres contextes dans vos travaux en équipe.
Laisser de côté attaques personnelles, vexations, mesquineries et généralités.
Ne remettez pas en question la bonne volonté de votre chef ou sa compétence. A priori votre chef n’est pas là par hasard. S’il s’avérait incompétent, c’est peut être une occasion inespérée de développer votre propre capacité managériale.
Ne laissez pas libre court à la petite voix qui vous souffle qu’il n’est pas sincère dans ses propos, surtout s’il se trouve effectivement être de mauvaise foi. Votre propre bonne foi est votre meilleur bouclier contre ces attitudes. Ne mentez pas.
Si votre chef revient de manière flagrante sur son avis, ne lui faites pas perdre la face, n’essayez pas de le coincer, vous lui faciliterez la tâche. Notez son point de vu. Abstenez vous simplement de vous exclamer « ah, c’est ça que tu as voulu dire ! ».
Ne relevez pas les insinuations et autres mesquineries, et abstenez-vous d’en faire, ces petits mouvements d’humeur nuisent durablement aux bonnes relations. Proscrivez l’ironie, et modérez votre humour, en situation tendue il a de bonnes chances d’être mal compris.
Ne cherchez pas à résoudre « le problème » de la relation avec votre chef, attachez-vous simplement à ce qui a posé problème dans cet échange.
Les cas pathologiques.
Le pire que vous puissiez rencontrer en entreprise c’est un chef pervers narcissique sans que vous le sachiez (dans le cas où il serait, reportez-vous à la littérature sur le sujet). Dans ce cas, vous y gagniez tout de même à mettre votre échange en perspective dans le sens du bien. En effet, énoncer un but commun fait perdre toute emprise sur vous.
Encore quelques conseils.
Vous venez de vivre un moment de crise : Avant de parler de ceci à qui que ce soit, prenez tout de suite des notes qui transcrivent l’échange que vous avez eu mot à mot. Pensez bien à inclure ce que vous avez dit vous-même, ce que les uns et les autres ont fait (gestes…). N’hésitez pas à solliciter un collègue qui a assisté à la scène pour vous assurer que votre mémoire est bien fidèle, mais commencez par prendre des notes, seul.
Si vous sollicitez un collègue, dites lui que c’est pour reprendre plus tard les choses à tête reposée de manière la plus factuelle possible. Dans un climat tendu, quelqu’un qui prend des notes a toutes les chances de susciter de la suspicion (va-t il me dénoncer ?), en revanche vos collègues apprécierons votre volonté d’être calme et factuel. Notez les émotions que vous avez ressenties ; c’est aussi cela, être factuel.
Là encore, en sollicitant vos collègues vous leur montrez qu’en entreprise il est possible de parler calmement des problèmes, qu’une tension n’est pas la fin du monde. Vous pouvez lire l’article le pardon un outil de management innovant ? pour aller plus loin.
Les moments délicats sont surtout les moments où vous posez le cadre (phrase introductive, reprise des faits), partez à la rencontre de votre manager avec vos « phrases d’accroche » en tête, entrainez vous dans des réunions où ça se passe bien : il est toujours bon de se rappeler pourquoi on se réunit ensemble.
Si vous avez peur, c’est normal. C’est vrai que vous vous apprêtez à prendre un risque relationnel, mais il est calculé car il est protégé par le cadre dont nous avons parlé. A défaut d’en avoir reçu les fruits, vous en serez quitte pour être fier d’avoir contribué à changer le monde par votre main tendue.
Ce qui marche pour un subordonné, fonctionne aussi pour son chef. Faites suivre cet article à vos collègues et à votre chef !
Manager, prenez le soin d’afficher clairement le but de votre entretien avec votre subordonné au moment de la prise de rendez-vous. Pendant le rendez-vous, soyez explicites : reprécisez l’objectif de votre rencontre puis expliquer le déroulé que vous allez suivre ensemble et assurez vous que votre subordonné l’a bien compris en lui demandant s’il a des questions. Cadrer de manière ouverte, c’est rassurer. Rassurer, fait parti de votre métier.
Jean-Emmanuel Tixier
Coach
MOTS-CLEFS : MANAGEMENT - COMMUNICATION - LIMITES - MANAGER - CHEF - SUBORDONNÉ - ASSOCIÉ - CRISE - SOLUTION - PERFORMANCE.
[ Jean-Emmanuel Tixier © Copyright Decami 2015 www.decamicoaching.com.]
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