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Gestion des risques

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Semaine 4 - Gestion des risques

Cours gestiondeprojet.pm

http://gestiondeprojet.pm/demarche-de-gestion-des-risques/

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  1. Prise de notes et questions sur le cours

À quoi sert la prise de notes partagées ?

 

Comment fonctionne la prise de notes partagées ?

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MOOC/SPOC : Le questionnaire de fin de semaine est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner aux autres les solutions !

Sommaire

Prise de notes et questions sur le cours

Introduction

Les 4 objectifs de ce cours :

Risques & entrepreneuriat :

Conduire un projet, c’est prendre des risques de manière inhérente.

Dernier point, c’est l’idée que, à vouloir aller trop vite, on a des problèmes.

Démarche en 4 temps :

Chap.1 - Identifier les risques

Une démarche en trois temps :

Clarifier les objectifs

Préciser les attendus

Des objectifs formalisés et négociés

Clarifier les ressources

Identifier les risques

Grands types de menaces

1/ Facteur humain

2/ Ressources temporelles, planning

3/ Technologies, matériau, milieu

4/ Financement

Techniques d’identification des risques

Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet déjà existants

Réunions de brainstorming

Check-list ou questionnaires préétablis

Technique des retours d’expérience

Les écueils

les RISQUES TRANSVERSAUX

BIAIS DE DISSONNANCE COGNITIVE :

Synthèse du chapitre

Chap.2: Prioriser

Fréquence, gravité criticité

Estimer la criticité = Déterminer les notions de fréquence et gravité

Estimer la fréquence ou la probabilité d’un risque

Estimer la gravité d’un risque = + compliqué

Principe de Pareto

Synthèse du chapitre

Réflexions et questions

Chap. 3 : Prévenir

Stratégie de prévention

Etablir un plan de prévention :

Analyser un risque : méthodes

Modèles, contre-exemples

Exemples de plans d’actions défaillants

Détection

Variante : mieux calculer la criticité

Synthèse du chapitre

Réflexions et questions

Chap. 4 : Le suivi des risques

Réactivité et Proactivité

Matrice d’Eisenhower

Responsabilité : A qui la faute ?

Risques et opportunités

Un processus continu

Synthèse du chapitre

Réflexions et question

Pour approfondir : questions à se poser

Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration


Introduction

Le risque 0 n’existe pas ;  c’est même tout le contraire.

Dès que vous travaillez sur un projet, vous êtes certain de rencontrer des problèmes.

Mais, ces problèmes, il va falloir les anticiper, les évaluer et les maîtriser.

L’objectif essentiel de la gestion des risques est donc de s’assurer que vous connaissez, que vous comprenez les risques auxquels vous vous exposez. Elle vous permet également de développer un plan de maîtrise des risques.

Ce que je vous propose dans cette formation, c’est d’apprendre à définir vos objectifs puis, à partir de ces objectifs, de pouvoir identifier, analyser, prioriser les risques, établir un plan de maîtrise de ceux-ci et puis être capable de faire du monitoring ou plutôt du suivi.

  1. Les 4 objectifs de ce cours :

  1. Etre capable d’identifier, exhaustivement, les risques liés à un projet, c’est-à-dire sans en oublier.
  2. Pouvoir, évaluer, mesurer, la criticité d’un risque. La criticité sert notamment à établir des priorités.
  3. Devenir capable d’établir un plan de prévention et d’en opérer le suivi.
  4. Etre capable de bien réagir en cas de problème.
  1. Risques & entrepreneuriat :

Il y a 2 définitions intéressantes quand on étudie la création d’entreprise.

  1. La 1re, c’est celle de Frank Knight (1967) . Frank Knight définit l’entrepreneur comme quelqu’un qui est prêt à prendre des risques, à mettre en jeu sa sécurité personnelle pour développer une idée, pour développer une innovation.
  2. Une autre définition qui est extrêmement éclairante, c’est celle de Timmons (1989), qui dit que l’entrepreneuriat est le processus de découverte, d’évaluation et d’exploitation des opportunités.

 Derrière les risques, il n’y a pas seulement des choses négatives, il y a aussi des opportunités, des occasions à saisir.

  1. Conduire un projet, c’est prendre des risques de manière inhérente.

 Se lancer dans un projet, c’est faire des choses qui n’ont jamais été faites avant.

C’est aller aussi rapidement que possible avec des moyens limités. 

Tout cela veut dire que l’on va rencontrer des surprises et pour la plupart, les surprises, il faut le dire, seront des problèmes, ce seront de mauvaises surprises.

 

La question n’est pas de savoir si vous allez avoir des problèmes ou non. La question, c’est de savoir si vous allez être en état de les gérer plutôt que de les subir.

 

Ce que l’on voit couramment en gestion de projet : des équipes, des personnes qui rencontrent des problèmes et qui cherchent des excuses.

·         "Ce n’est pas de ma faute"

·         "Cela ne vient pas de moi"

·         "un problème inattendu nous a fait prendre du retard"

 Ça, c’est un grand classique !

Ou alors l’approche Calimero, qui consiste à dire que c’est trop injuste.

 De la part de professionnels, ces excuses sont de plus en plus mal acceptées.

  1. Dernier point, c’est l’idée que, à vouloir aller trop vite, on a des problèmes.

la-chute-d-Icare.jpg

Le tableau représente un mythe grec, celui de la chute d’Icare : Alors, bien entendu, il faut y trouver là une leçon : C’est qu’il faut savoir prendre des risques, mais pas trop !

Autre leçon utile que l’on voit sur ce tableau, ce sont ces petits personnages. Ce qu’ils font ici, c’est qu’ils observent ce qui se passe et ils mémorisent.

Ils font de la capitalisation. 

La capitalisation est quelque chose d’extrêmement important.

En gestion des risques, il faut savoir apprendre de l’expérience.

  1.  Démarche en 4 temps :

La gestion des risques est un processus, c’est un processus itératif et donc, il faut savoir parcourir et parfois reboucler sur ces 4 étapes.

 

 


Chap.1 - Identifier les risques 

  1. Une démarche en trois temps :

  1. Clarifier les objectifs 

Lorsque vous démarrez un projet, il faut préciser que ce que l'on appelle les attendus ou les livrables.

Si vos attendus sont erronés, s'ils sont flous, à ce moment-là, vous commettez une erreur, une erreur fondamentale une erreur stratégique.

Par exemple :

- vous voulez réaliser un projet alors que les technologies, dont vous avez besoin, n'existent pas.

- vous voulez réaliser un projet alors que les compétences nécessaires ne sont absolument pas disponibles

- vous voulez réaliser un projet alors que vous n'avez pas les financements

- vous voulez lancer un nouveau produit mais aucune étude de marché ne prouve que vous allez avoir des clients.

Dans ces cas-là, le problème, c'est que vous avez fixé, dès le début, des objectifs totalement irréalistes ==>il ne s'agit pas d'un risque, il s'agit d'une erreur et c'est une erreur fatale !

 

⇒ sur un projet irréalisable, il ne sert à rien de faire de la gestion des risques.

Alors comment clarifier les objectifs ? Comment les formaliser ? Voici quelques méthodes.

Tant que l'on a pas d'objectifs clairs, il est impossible de commencer une démarche de maîtrise des risques donc il va falloir valider les objectifs.

Quels sont les outils que l'on peut utiliser pour cela ?

En voici un, la fiche de définition de projet. On l'appelle également, charte de projet Setouchi.

La fiche de définition vous permet, dès le début, de préciser les points essentiels de ce que vous allez produire.

Ensuite, lorsque le projet avance, la gestion des risques pourra être affinée grâce à l'établissement d'un cahier des charges ou d'un dossier de cadrage.

Voici un exemple de cahier des charges et un exemple de  dossier de cadrage  que vous trouverez à cette adresse https://gestiondeprojet.pm/les-ressources/, et bien d’autres modèles de documents de gestion de projets prêts à l’emploi..

Autre approche, vous pouvez rédiger une convention ou un contrat avec votre client. et donc l'objectif de cette convention, c'est de préciser, qui fait quoi, clairement avant de commencer.

Pour terminer, je vous propose de présenter un nouvel outil il s'agit de la matrice d'objectifs.

Le principe de la matrice d'objectifs, c'est de rencontrer et interroger tous les acteurs du projet pour comprendre ce qu'ils en attendent.

Voici un exemple de matrice, que nous utilisons dans les projets à l'école centrale de Lille.

Donc il s'agit, pour l'équipe, d'aller rencontrer le client et lui demander, qu'est-ce qu'il considère comme l'objectif minimal acceptable = Quel est l'objectif qu'il considère atteint et avec lequel on peut dire que le projet est bien réussi, le projet est très bien réussi, qu'est-ce qu'il faudrait pour cela et qu'est-ce qui ferait que le projet serait excellent.

Donc on le voit, l'avantage, c'est qu'on a une graduation, de ce que l'on attend comme résultat et on peut poser la même question au responsable scientifique du projet, qu'est-ce qu'il attend au minimum, et au consultant en gestion de projet.

Donc par exemple, le client se concentrera sur les livrables, qu'il va récupérer, alors que consultant en gestion de projet dira que de son point de vue, son attente, par exemple, c'est au minimal, que les étudiants soient capables de faire des comptes-rendus de réunions corrects.

Voici un exemple de matrice d'objectifs.

exemple-de-matrice-des-objectifs.PNG

Vous avez ici en colonnes chacun des acteurs que l'on peut rencontrer et on lui demande :

"alors qu'est-ce que c'est que l'échec du projet ?"

"quelle est la réalisation minimale attendue ?"

Ainsi on va pouvoir avoir une hiérarchisation de ce que l'on veut faire. Cela va permettre de savoir ce qu'il faut absolument réaliser en priorité, et puis on peut aussi étendre cette matrice.

Par exemple ici on précise ce qui est attendu lors de la présentation du projet que doit-on produire en termes de documentation ou, en termes de communication.

Donc on clarifie ainsi avec tous les acteurs, les livrables.

Alors, supposons que nous avons des objectifs clairs, donc les voici, maintenant on va pouvoir passer à la 2eme phase.


  1. Clarifier les ressources

Il s'agit de clarifier les ressources qu'il va falloir mobiliser. Il existe 4 grands types de ressources :

  1. Premier type de ressources qui vous permet de réaliser un projet ce sont les hommes ! Donc ces hommes possèdent, par exemple, des compétences, ils ont une certaine capacité de travail.
  2. Deuxième type de ressources : les machines, les locaux, les logiciels
  3. Troisième type de ressources : des financements notamment lorsque vous avez besoin de faire des achats.
  4.  Et puis, le dernier type de ressource est un peu particulier, il s'agit du temps !

Une fois les objectifs clarifiés, il va falloir regarder de quoi on a besoin du point de vue des hommes et de leurs compétences, du point de vue des machines et des locaux, du point de vue des financements, et puis du point de vue du planning et du temps.

Nous arrivons maintenant à la 3ème étape : nous allons pouvoir identifier les risques.

  1. Identifier les risques

Donc

Ce qu'il faut savoir c'est que les risques pèsent sur les ressources, sur les moyens dont nous avons besoin.

Par exemple, si nous avons défini le besoin d'un expert dans un langage de programmation, nous ne pourrons pas atteindre nos objectifs si cet expert démissionne. Et donc nous avons ici un risque !

Ce qu'il faut bien comprendre, dans cette démarche en 3 temps, c'est qu'il faut clarifier les ressources dont nous avons besoin parce que les risques menacent nos ressources, pas nos objectifs.

  1. Grands types de menaces

4 grands types de menaces :

  1. Facteur humain

Lorsqu’on réalise un projet, on rencontre des problèmes d’opposition d’acteurs qui sont concernés

Citation de Kurt Lewin : “si vous voulez comprendre quelque chose, essayez de le changer”.

  1. Ressources temporelles, planning

achats, sous-traitants,

coordination/suivi de projet

chemin critique dans notre planning

  1. Technologies, matériau, milieu

  1. Financement


  1. Techniques d’identification des risques

  1. Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet déjà existants

Outils : (cahier des charges = Analyse fonctionnelle – Pert – Budget – arborescence des tâches – organigrammes – dossiers)

Tous ces documents sont des guides pour identifier des sources de risques et permettent d’identifier des problèmes potentiels .

Par ex : chemin critique, étapes importantes, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable, …planning, si on a une longue période sans réunion, pb jalonnement – ou sur notre WBS on va avoir des tâches sans responsable

(Cf : le cours outils de gestion de projet)

  1. Réunions de brainstorming

Réunir une équipe avec des personnes qui ont des expertises différentes et travailler ensemble pour faire une mind-map  par ex.-

Utilisation des arbres de causes / diagramme causes-effets –

(Cf : cours « animer un brainstorming » ou “Methode de résolution de problèmes”)

  1. Check-list ou questionnaires préétablis

Permettent de vérifier que l’on n’a rien oublié et couvrent les différents domaines du projet

Il existe des normes qui nous donnent des guides sur les problèmes les + fréquents, notamment sur le Management des risques,(ISO 31000).

  1. Technique des retours d’expérience

On exploite les post-mortem des projets précédents.

En fait c’est de la CAPITALISATION

  1. Les écueils 

  1. Les risques transversaux 

Les 4 types de ressources sont en interaction - Équipe pluridisciplinaire

(de nombreux domaines interviennent et souvent les risques viennent des interactions entre les types de ressources)

(pb financier => peut pas payer l’expert => va démissionner => pb de management)

  1. Biais de dissonance cognitive :

Plus on est investi dans 1 projet, moins on est réceptif aux « avertissements qui dérangent » quand on est motivé, on est déterminé à réussir, et quand une personne vient nous dire que cela ne pourrait pas fonctionner, on ne l’écoute pas.

Quand quelqu’un fait une objection, ne pas la rejeter, mais au contraire l’approfondir avec lui pour bien l’identifier.

Compétence-clé = capacité de remise en question et d’écoute des autres

Si on veut faire de la bonne gestion des risques : interroger la personne qui doute,

demander ce qui peut mal aller et à partir de cela, on va pouvoir identifier les risques

  1. Synthèse du chapitre

Pour identifier les risques, il faut travailler en 3 temps :

1-      Préciser les objectifs.

2-      Inventorier les ressources

3-      Identifier les risques

  1. Réflexions et questions :

Le risque : danger ou opportunité dans un projet ?

Chap.2: Prioriser 

Comme il est impossible de traiter tous les risques (⇒démoralisation, dispersion), il faut les prioriser.

  1. Fréquence, gravité,  criticité 

Par où commencer ? qu’est ce que l’on doit gérer en 1er ?

==> un processus d’identification bien mené va révéler de nombreux risques ⇒ 2 problèmes : dispersion, démoralisation

⇒ Question  : savoir établir les priorités

Pour cela : une chose utile : la CRITICITE

 

Criticité = Fréquence * Gravité

Dans les coins, on a les cas extrêmes non gérés par la GDR.

Ce qui se gère par la GdR, ce sont les cas du milieu.

Une autre présentation : on représente les risques, avec leur fréquence et leur gravité dans une matrice de risques - Il y a 5 grandes positions :

  1. Estimer la criticité = Déterminer les notions de fréquence et gravité

  1. Estimer la fréquence ou la probabilité d’un risque

  1. Estimer la gravité d’un risque = + compliqué

du temps perdu, cela se chiffre en salaire payé, dépenses financières, …

L’équivalent monétaire permet d’avoir une estimation de la gravité (cf étude de cas problem solving case study « one minute restaurant »)

Question finale =Comment prioriser ?

Les ressources critiques sont à la fois :

Les risques critiques impactent les ressources sensibles et  névralgiques . Ils doivent être traités  en priorité.

Dans la matrice : les risques prioritaires sont en haut à droite de la matrice

  1. Principe de Pareto

La criticité obéit à la loi de Pareto : 

20% des causes sont responsables de 80% des conséquences

Un diagramme de Pareto permet de trouver les causes à traiter en priorité

Ex : si on veut conduire 1 action ciblée sur 1 risque donné = quels sont les résultats que l’on peut attendre : le diagramme de Pareto permet d’estimer les résultats correspondants à chaque risque maitrisé.

Autre manière de redonner l’espoir quand on a bcp de risques détectés.

20% des risques sont responsables de 80% de la criticité

Ex : 20% d’efforts = 80% de résultats possibles en amélioration

Comment établir un diagramme de Pareto ?

  1. Synthèse du chapitre

Trop de risques détectés : que faire ?

1. Risque de gravité :         ne se gère pas, car pas de moyen d’action

2. Risque de fréquence : problèmes à résoudre.

3. Risque intolérable :         à ne pas prendre, on quitte le projet.

4. Risque négligeable :         à ignorer car acceptable

  1. Réflexions et questions 

Chap. 3 : Prévenir

Etablissement, mise au point et conception de plans de prévention

  1. Stratégie de prévention

À partir d’un risque identifié et évalué comme étant critique, on situe ce risque sur le repère : sa gravité est élevée, ou sa fréquence ou probabilité forte è à la base, il y a 2 stratégies de prévention / réduction des risques :

 Ou les 2 à la fois

 ⇒ Le risque se déplace, il devient de – en – critique, jusqu’à ce qu’il rentre dans la zone de risque acceptable ; il existe toujours, mais il est maîtrisé.


  1. Etablir un plan de prévention : 

Organiser une réunion, en équipe transversale, avec des spécialistes de divers domaines, mettre en place, inventer des mesures.

Risques multifactoriels

Exemples de dispositifs pour réduire le risque :

Tous les coups sont permis : aucune limite à l’imagination.

  1. Analyser un risque : méthodes

Pour analyser un risque, il existe un certain nombre de méthodes.

Toutes reposent sur le même principe =

pour pouvoir maîtriser un risque, il faut le comprendre, il faut remonter aux causes.

Si vous faites de la conception de produits sachez qu'il existe des disciplines qui peuvent vous permettre de trouver des solutions innovantes. Il faut citer TRIZ, donc une méthode de résolution créative de problèmes.

Vous trouverez une formation complète sur le sujet sur ce site. Ou également l'analyse fonctionnelle qui permet d'établir un cahier des charges à partir d'un diagramme pieuvre, que vous voyez ici, ou encore l'AMDEC.

Donc sur ces 2 catégories de solutions, TRIZ et l'analyse fonctionnelle, des formations complètes sont disponibles.


Exemple de plan de prévention  :

Voir en ligne : tableau de gestion des risques

  1. Modèles, contre-exemples

Exemples de plans d’actions défaillants

Les erreurs à ne pas commettre:

 

  1. Détection

Pour terminer que faire des risques qui restent et qui sont critiques et sur lesquels vous n'avez pas forcément de solution.

Voici une idée :  Prendre en compte la détection du problème. 

Variante pour mieux calculer la criticité

Un problème qui n'est pas détecté est beaucoup plus dangereux qu'un problème qui est détecté.

Et donc ce que vous pouvez faire pour les risques critiques que vous n'avez pas réussi à maîtriser, c'est de mettre en place un système de surveillance,  un système de détection. 

On peut donc inclure dans le calcul de la criticité la capacité à détecter:

Criticité = Gravite * Occurrence * Détection

Mettre en place un système de surveillance de chaque risque critique, un système de détection

Dans le plan de gestion des risques, ⇒ ajouter une colonne qui correspondra aux mesures de veille et on peut bien sûr les trouver pour les risques qui sont en haut qui sont les plus critiques.

On ne les aura pas résolus mais au moins, on sera prévenu.

  1. Synthèse du chapitre 

Tout d'abord nous avons vu qu'il existait 2 grandes catégories de stratégies de maîtrise des risques : la réduction de la gravité et la réduction de la fréquence.

Le but étant de ramener un risque dans la zone où il devient acceptable.

Je vous ai présenté les diverses méthodes, diverses démarches d'analyse des risques.

Donc vous le voyez, le principe lorsque l'on établit un plan de prévention des risques, on n’est plus à dire "faut-il prendre des risques ?" mais on travaille pour les analyser, pour les prioriser, et ce que l'on va décider c'est : "A quels risques faut-il parer ?" donc pour lesquels faut-il prévoir, sinon pas un plan de prévention ou au moins une détection.

Et puis lesquels sont acceptables ceux qui sont dans le bas du tableau. Et donc pour cela, je vous ai présenté une variante du calcul de la criticité en faisant le produit de la gravité par la fréquence, par la difficulté de détection.

  1. Réflexions et questions 

Chap. 4 : Le suivi des risques 

Pour terminer cette formation, il nous reste à travailler sur la gestion des risques en action.

Jusque-là nous avons essentiellement étudié les phases de préparation de la gestion des risques, de planification, mais que fait-on en cours de projet ?

Comment opère-t-on le suivi des risques ?

  1. Réactivité et Proactivité

En management, un manager réactif, c'est quelqu'un qui est capable de réagir de manière appropriée tout de suite.

Et donc il va travailler toute la soirée, s'il le faut, mais il va résoudre le problème rencontré par le projet.

D'un autre côté, vous avez un autre type de manageur, celui qui rentre chez lui à l'heure le soir.

Alors comment fait-il ? Il est proactif.

C'est-à-dire il a appris à éviter les problèmes.

Donc bien entendu, vous vous doutez que ce que l'on cherche à faire, en gestion des risques, c'est à être proactif.

Ce n'est pas seulement à bien réagir, mais c'est à éviter les problèmes pour ne pas avoir à les gérer.

Un outil : la matrice d’Eisenhower


  1. Matrice d’Eisenhower

Moyen pour vous aider pour apprendre à réagir au mieux.

Le principe, c'est de trier les tâches en fonction de 2 facteurs.

On a dans la matrice Eisenhower, 4 possibilités.

  1. On a les activités qui sont à la fois urgentes et importantes = tâches à exécuter immédiatement et il faut les prendre en charge vous-même.

  1. Deuxième possibilité, les tâches qui sont importantes, mais qui ne sont pas urgentes. Dans ce cas-là, ce qu'il faut savoir faire,  c'est les planifier, c'est-à-dire être capable de les réaliser le mieux possible et au bon moment.

  1. les tâches qui sont urgentes, mais pas importantes =  ce que conseille de faire Eisenhower, c'est d'essayer de les déléguer, d'essayer de les confier à une autre personne de l'équipe.

 

  1. 4ème catégorie, celle des activités qui ne sont ni urgentes, ni importantes ⇒ les abandonner, les éliminer car elles ne sont pas importantes du tout.

  1. Responsabilité : A qui la faute ?

En psychologie, on a un concept intitulé le locus de contrôle.

Le principe du locus de contrôle, c'est de demander à une personne ( concernée par un problème ou qui a réussi quelque chose), d'où ça vient.

Alors vous le voyez, il y a 4 grandes catégories de réponses :

(cf les exemples de sportifs, d’étudiants…)

Les locus de contrôle interne : attribuent leur succès à eux-mêmes, à leurs propres efforts .

C’est à dire se sentent responsable de leur propre succès ou de leur propre échec.

En gestion des risques, il vaut mieux être locus de contrôle interne puisqu'à partir du moment où l'on considère que l'on est responsable, c'est là que l'on va pouvoir être proactif.

Une autre chose à noter aussi, qui est très importante en management, c'est lorsque quelque chose ne va pas, que faut-il faire ?

Le 1er réflexe en général, c'est d'aller trouver un responsable. N'oubliez pas que ce n'est pas cela qui fera avancer le projet. 

La vraie question, c'est comment réagir le plus vite et le plus efficacement possible.

Si le projet est en retard : penser à la loi de Brooks

D’après la loi de Brooks, ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus:

 Quand vous arrivez en fin de projet et que vous prenez du retard, la seule solution, c'est de travailler plus.

 Sur un lot de travail important, on affecte des personnes de confiance, et inversement :

Les débutants sont affectés à des lots de travail dont l’échec ne bloquera pas le projet.

  1. Risques et opportunités

En réalité, vous pouvez choisir de changer de manière de penser.

De la pensée négative à la pensée positive.

C'est-à-dire qu'au lieu de travailler à limiter les risques, vous pouvez utiliser tous les outils que je vous ai présentés pour détecter et pour saisir des opportunités.

Dans un monde qui bouge très vite, on a des occasions qui se présentent et il faut savoir les saisir.

Par exemple, si vous avez, en début de projet, fait une analyse SWOT ( force, faiblesse, opportunité et menace), en gestion des risques, nous nous sommes concentrés sur les éléments négatifs.

Mais tous les outils que je vous ai présentés peuvent également vous permettre d'exploiter vos forces et puis de saisir les opportunités qui peuvent se présenter.

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De ce fait, en entreprise, on a une nouvelle vision du métier de gestionnaire des risques, il devient gestionnaire des risques et des opportunités. C'est-à-dire qu'il va aussi chercher à détecter et à saisir des occasions qui vont se présenter de manière positives.

  1. Un processus continu  

Le plan de gestion des risques doit être mis à jour régulièrement  : Le suivi des risques est un outil de gestion de projet en cours de route.

(Réévalué ainsi que la pertinence des actions prises)

voici une dernière fois, le cycle que vous devez parcourir : détecter, évaluer, faire un plan de gestion des risques et puis reboucler, faire ce que l'on appelle le monitoring.

Il est extrêmement important de prendre en compte cet aspect dynamique de la gestion des risques.

  1. Synthèse du chapitre 

La gestion des risques se renouvelle et se met à jour en permanence.

  1. Réflexions et question 

Lors de votre dernier grand succès ou lors de votre dernier échec, vous sentiez-vous responsable ?


  1. Pour approfondir : questions à se poser

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous dans l’onglet DISCUSSION.

  1. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

  1. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion 

  1. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

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