Module - Semaine 4 - Outils avancés d'organisation

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Outils avancés d'organisation

 

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Semaine 4 - Outils avancés d'organisation

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Rappel : Le questionnaire de fin de chapitre est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner aux autres les solutions !


   

Sommaire 

I. Outils avancés d'organisation - S4

Introduction

Chapitre 1 : Périmètre du projet

Principe de l’analyse fonctionnelle

Démarches pour élaborer un cahier des charges en ingénierie

Seront expliquées quatre démarches permettant l’établissement d’un CdC fonctionnel en ingénierie :

b.1 La démarche FAST

FAST est un processus séquentiel.

b.2 La démarche SADT

b.3 Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)

b.4 La méthode APTE (plus générale)

c. Utilisation du cahier des charges fonctionnel

Chapitre 2 :  Lots et responsabilités

(Phase de MONTAGE)

WBS : lots

OBS : diagramme des responsabilités

La matrice RACI : passer du WBS à l’OBS

Chapitre 3 : Planification

(Phase de MONTAGE)

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Comment cela fonctionne ?

À quoi sert le diagramme ?

2. Le diagramme de Gantt

Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)

Chapitre 4 : Conception d’ensemble et budget

(Phase de MONTAGE)

Récapitulatif des outils de projet

le Budget

L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé obligatoirement par la sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet.

Mise en œuvre

Suite du projet que vous avez défini au chap. 1 :

Enregistrer les dépenses

Préparez un tableau de suivi

Budgétisez le projet

Faites un budget charges-produits

.. et déterminez le financement qu’il vous faut demander

Ce chapitre met fin à la phase de MONTAGE.

Chapitre 5 : Pilotage

Ce chapitre traitera des outils de la phase de REALISATION/EXECUTION, partie pilotage de projet.

Le Pilotage

Les éléments de pilotage

Indicateurs, risques

Analyse des écarts : détecter et diagnostiquer

La réunion de post-mortem

Conclusion

La méthode “Agile”

Conseils et leçons des méthodes Agiles

Conseil : matérialiser les projets

Logiciels de gestion de projet gratuits

II. Pour approfondir : réflexion et questions

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration


I. Outils avancés d'organisation - S4

Introduction

Le présent cours répondra aux questions suivantes:

Ainsi, chacun aura acquis les bases pour se lancer dans la réalisation d’un projet.

Rappel sur le cycle de vie d’un projet 

Les 4 phases composant le cycle de vie d’un projet sont:

Définition

Montage

Exécution/réalisation

Clôture

1-Objectifs gaux

1 - C. des Charges

 Suivi/pilotage

(éviter l’effet tunnel)

1-Livraison/transfert

2-Fiche de Déf.

2-Lots de travail

2-Modifs CdC

(penser au triangle qualité-coût-délai)

2-Formation MOA

3-Compte Rendu / Todo list

3-Responsabilités

3-Gestion des risques

3-Post-mortem

(bilan du projet)

4-Planning

4-Prototypage, tests

4-Réaffectation des ressources sur d’autres postes

5-budget /ressources

Les documents de la phase de DÉFINITION sont suffisants pour le cas de petits projets. Mais pour des projets à réaliser sur le long terme ou nécessitant un travail de groupe, on a besoin d’outils plus détaillés qui sont mentionnés dans la colonne de la phase MONTAGE  : cahier des charges, lots de travail, responsabilités, planning, budget/ ressources.

Il est à rappeler que les outils traités durant la semaine précédente S3 concernent la phase de DÉFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

Plan du cours

Les chapitres 1 à 4 concernent la phase MONTAGE.

Le chapitre 5 est relatif à la phase EXÉCUTION/réalisation.

La conclusion traite une partie de la phase de CLÔTURE ainsi que d’autres méthodes de la gestion de projet (méthode Agile).

Chapitre 1 : Périmètre du projet

Après la phase de DÉFINITION vue en semaine S3, nous allons nous intéresser à la seconde phase de MONTAGE. Dans cette phase de montage, on établit un cahier des charges fonctionnel dont on va voir le principe,quelques modèles ainsi que les démarches permettant sa réalisation à travers des outils tels que FAST,SADT,UML et la méthode APTE.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet:

Le cahier des charges fonctionnel est le document de référence du projet où on définit les objectifs à atteindre et qui délimite le périmètre du projet.

Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les spécifications d’un produit ou d’un service à réaliser. Ici il s'agit de cahier des charges fonctionnel, formulant le besoin au moyen de fonctions détaillant les services attendus et les contraintes auxquelles le produit à fournir est soumis. Source: http://gestiondeprojet.pm/cahier-des-charges/ 

But du cahier des charges fonctionnel : définir les fonctions à quoi et à qui sert le projet/ On pense en termes de besoins - de quoi a-t-on besoin ?

C’est ce que l'on appelle une analyse fonctionnelle externe: quand on conçoit un produit par exemple, on ne va pas regarder comment fonctionne le produit à l'intérieur, mais on va le regarder de l'extérieur, les services qu’il rend.(Cf module analyse fonctionnelle et cahiers des charges http://gestiondeprojet.pm/analyse-fonctionnelle/ ).

On regarde les services que rend un produit et non ses fonctions. Donc, on va penser non pas en termes de solutions, c'est-à-dire sur le comment on va le réaliser, mais en termes de besoins.

Du point de vue du triangle Qualité-Coût-Délai on travaille ici sur les spécifications / la qualité (ce que l’on attend du projet, du livrable et les services qu’il va fournir).

Exemples de trames de cahier des charges pour la réalisation :

Comment conduire l’analyse ( en grec Ana=en haut, lyse=découper) (découper de haut en bas) du cahier des charges ? C’est le même principe que de découper un problème en sous-problèmes qui deviennent plus facilement résolvables.

Pour notre cas, on va utiliser un diagramme fonctionnel qui part des fonctions de service, les analyse et les décompose en fonctions techniques ( pas de solutions techniques), ce qui correspond à une étude détaillée des besoins du client.

Dans ce chapitre, on va regarder en détail des outils avancés d’analyse fonctionnelle.

Le point fondamental de cette étape est de bien définir l’objectif à atteindre (A qui/ quoi sert le projet ? On ne pense pas en terme de solution mais on analyse en terme de besoin)

 

On parle spécifiquement d’analyse fonctionnelle externe : on ne va pas voir à l’intérieur comment le produit fonctionne, on s’intéresse aux entrées et aux sorties. On ne parle pas des solutions techniques.

  1. Principe de l’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle, c’est définir et caractériser les fonctions d’un produit par lesquelles les besoins utilisateurs trouvent satisfaction. On l’utilise généralement pour créer ou améliorer un produit. . Le cahier des charges fonctionnel qui étudie le besoin doit être validé par le client et ne doit pas comporter de solutions techniques.

  1. Démarches pour élaborer un cahier des charges en ingénierie

Seront expliquées quatre démarches permettant l’établissement d’un CdC fonctionnel en ingénierie :

  1. FAST
  2. SADT
  3. UML
  4. APTE

b.1 La démarche FAST

FAST est un processus séquentiel. 

FAST est l’acronyme de Functional Analysis System Technique. Cet outil a été créé par Charles W. BYTHEWAY en 1963.

C’est un diagramme de traduction de fonctions de service en fonctions techniques qui permet de faire une analyse du point de vue d’une séquence temporelle d’opérations consistant en la décomposition de chaque fonction en sous-fonctions selon une logique temporelle.

Le diagramme FAST se construit ainsi :

1- L’abscisse, délimitant l’étendue du problème, est composée de 2 limites :

Sur cette abscisse, la lecture du diagramme FAST s’effectue d'une fonction à l'autre:

2- L’ordonnée, matérialisant le temps, permet de représenter les activités simultanées ainsi que les activités continues, se produisant tout le temps.

Les activités sont identifiées de manière intuitive et logique. Le schéma est modifié jusqu’à la satisfaction des interdépendances et la création d’une séquence correspondant à la réalisation du produit.

Le risque du diagramme FAST est d’oublier de mentionner des activités Cf. norme NF EN 12973 décrivant l’outil méthodologique FAST


Exemple de séparation des étages d’une petite fusée. 

Décomposition selon une logique temporelle, on va travailler selon l’axe du temps.

La fonction principale, la fonction de service est la séparation des étages. On va regarder les séquences qu’il faut accomplir.

En premier, il faut un calcul d’altitude qui va déclencher le processus. Ensuite, il faut effectuer le processus de séparation en prenant bien garde de protéger l’environnement.

Par la suite, chacune des fonctions est à son tour décomposée en sous-fonctions.

On a donc une séquence d’opérations que l’on peut analyser, c’est-à-dire détailler en sous fonctions.

Un diagramme FAST — acronyme de Functional Analysis System Technique — présente une TRADUCTION rigoureuse de chacune des fonctions de service EN fonction(s) technique(s) et elles mêmes , le cas échéant en sous-fonctions techniques, PUIS  matériellement en solution(s) constructive(s).Diagramme FAST-2.jpg

 (détails dans l’article http://fr.wikipedia.org/wiki/Function_Analysis_System_Technique)

b.2 La démarche SADT

SADT, modéliser une chaîne de fabrication (modéliser un processus). C’est un outil pour modéliser un processus. Le SADT (Structured Analysis and Design Technique) fonctionne avec des boîtes. On ne regarde pas ce qui est à l’intérieur de la boîte, mais on regarde uniquement quelle est l’action accomplie, quelles sont les entrées (les matières d’oeuvres) et les sorties.

Au-dessus, on va indiquer ce qui alimente le processus et ce qui permet de le piloter. Au-dessous, on indique avec quoi on effectue cette fonction. Permet de travailler par niveaux successifs de plus en plus détaillés

Utilise des boîtes. Chaque boîte est accompagnée des quatre types de flèches : celles entrant à gauche représentent les données en entrée de la fonction (input: ce qui est consommé par le processus), à droite les sorties produites par la fonction, en haut les données qui alimentent ou permettent de piloter la fonction (variables de contrôle: régulation du processus ou son alimentation en énergie), et les flèches placées en bas indiquent avec quoi la fonction est réalisée (machines…).

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/SADT 

http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf 

Finalement, c’est  une approche hiérarchique permettant d’analyser par niveaux successifs (A0 à A3) de manières de plus en plus détaillée.

b.3 Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)

Quand on fait l’analyse fonctionnelle pour l’établissement ou la mise au point d’un logiciel, la méthode la plus utile, c’est l’UML. C’est un langage de modélisation dont la démarche comporte de nombreuses étapes. Les premières étapes qui sont celles de l’analyse fonctionnelle sont au nombre de 3 : 1/diagramme des cas d'utilisation, puis 2/le diagramme des séquences, et enfin 3/les diagrammes d’interactions (entre l’homme et le logiciel).

UML:Unified Modeling Language

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language

http://fr.wikipedia.org/wiki/UML_(informatique)

b.4 La méthode APTE (plus générale)

Commence par délimiter le système et étudier les relations entre le système et les éléments de son environnement.

C’est la manière dont on modélise un produit. Il existe notamment la méthode Apte. Elle consiste à établir un diagramme d’environnement ou un diagramme pieuvre. Au centre du diagramme, il y a le produit que l’on souhaite concevoir, et autour, on a son environnement. On travaille sur les interactions entre le système à concevoir et son environnement qui peuvent être soit des fonctions principales (= fonctions de transfert), soit des fonctions de contraintes.

Elle désigne une méthode d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur pour la conduite de projets d’innovation et d’optimisation. Le but de cette méthode est double : il s’agit à la fois d’accroître la qualité (c’est-à-dire d'aboutir à une meilleure adéquation avec les besoins de l’utilisateur) et de diminuer le coût de ce que l’on étudie.

Cette méthode s’applique aussi bien aux produits, aux procédés de fabrication, aux équipements qu’aux organisations.

La bête  à cornes ou La pieuvre

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/APTE

Exemple:

Il s'agit en fait de délimiter le système que l'on désire construire, donc par exemple ici il s'agit d'un véhicule de course.

On va étudier ce système dans son environnement et dans les relations qu'il a avec les éléments de l’environnement, donc par exemple le pilote qui va devoir rentrer dans le véhicule, la piste, les conditions atmosphériques, les spectateurs etc.

c. Utilisation du cahier des charges fonctionnel

Voir modèle général de Cahier des Charges (acteurs, validation, versionning)

Consulter Fiche conseil/Analyse fonctionnelle parcours par équipe du Mooc gestion de projet

Celui-ci est très important car il définit le périmètre du projet: 

  1. Il doit être absolument validé par le client (le maître d’ouvrage/MOA). Il est également très important d’impliquer dans la rédaction du projet les autres acteurs du projet (par exemple les parties prenantes). Contractuel ou pas, il est toujours le premier document de référence. (C’est le cahier des charges technique qui est toujours contractuel)
  2. Il doit être tenu à jour en permanence et révisé avec des modifications approuvées par le client (versionning). Au fur et à mesure des modifications approuvées par le client, des renégociations s'appuient sur le triangle qualité-coût-délais. Ainsi une augmentation de fonctionnalités entraînera une augmentation du coût de réalisation et/ou un délai plus important.

Parmi les éléments important d’un CdCF, il y a la définition des acteurs, les dates de validation et par qui et puis l’historique des modifications(versionning) avec leurs description.

Une fois que tout cela est fait, l’étape de définition du périmètre du projet est achevée. Dans la phase suivante, on ne pense pas en terme fonctionnel, mais travaux tâches et responsabilité.

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

  1. Rédigez un début de CdC
  2. Faites-le relire / approuver par le client ou un tiers
  3. Négociez-en avec lui une version révisée et améliorée

Partagez : gdcartesconceptuelles@gmail.com


Chapitre 2 :  Lots et responsabilités

(Phase de MONTAGE)

Dans l’étape précédente, on a vu comment on faisait pour définir le besoin auquel répond le projet. On a vu la rédaction du cahier des charges fonctionnel.

Dans cette partie, on passe d’une logique  “fonctionnelle” ou “de résultat” (ie qu’on se demande quel est le résultat final?, à quoi ça sert )  à une logique de travaux (comment fait-on? comme décrit par exemple dans une Todo list).  

Il faut dresser un organigramme des tâches ou diagramme des travaux ou Work Breakdown Structure (WBS)

Présentation de 3 types d’outils, de diagrammes :

  1. le WBS qu’on appelle également le diagramme des tâches ;
  2. l’OBS (Organisational Breakdown Structure) qui permet de répartir les responsabilités ;
  3. et pour que cela soit bien fait, dans le détail, on utilise une matrice RACI.

  1. WBS : lots

Le WBS (organigramme des tâches ou diagramme des travaux) est un outil permettant de découper les tâches d’un projet en sous-tâches sous forme de diagramme. 

Si on fait un découpage simple on a trop peu de lots et on oubliera certainement des éléments importants. Si à l’inverse, on a un découpage trop détaillé, le diagramme contiendra beaucoup de lots et par conséquent, le projet sera ingérable et causera des pertes de temps.

Il faut donc trouver le bon équilibre.

Comment décomposer des tâches en lots ?

On part de la tâche globale qui correspond en fait au livrable final (tâche à accomplir) qui doit se trouver en haut du diagramme puis on analyse en procédant par décompositions successives des tâches en sous-tâches, puis on réapplique le principe aux sous-tâches.

A la fin, on a ce qu’on appelle un lot de travail.

Les décompositions successives des tâches en sous-tâches peuvent se faire suivant une logique de découpage en sous-lots par:

  1. Métier
  2. Localisation
  3. Fournisseur
  4. Fonction
  5. Ordre temporel (successions de temps)

Il faut respecter le fait :

En bas du diagramme de l’organigramme, on doit se retrouver avec des lots :

Exemple de diagramme des travaux pour la construction d’une maison: 

on a découpé en trois lots et puis ensuite en sous-lots. Par exemple le sous-lot finitions a été découpé par métier: électricité et peinture.

Le lot fondations peut être découpé en deux sous-lots par ordre temporel: couper et défricher le terrain et puis creuser les fondations.

Pour le gros oeuvre, on peut imaginer l'utilisation d’une autre logique.

Si vous pensez à une maison en termes fonctionnels, vous allez vous demander à quoi elle sert? (par exemple protéger du soleil, héberger une famille, contenir des objets… on aura des contraintes sur la sécurisation de l’accès pour éviter les vols).

Ici on ne pense plus à la maison en termes fonctionnels, mais à la manière dont on va pouvoir la construire (logique de travaux) et donc définir un nombre de lots de travail : creuser les fondations, construire la structure de la maison (gros oeuvre), puis les finitions (second oeuvre).

Lien utile: http://www.workbreakdownstructure.fr/ 

  1. OBS : diagramme des responsabilités

Une fois terminée la décomposition des tâches, on passe au diagramme OBS (Organisational Breakdown Structure) ou Diagramme des responsabilités.

Par la suite, il s’agit d’affecter ces lots de travail aux différents acteurs de projet.

On se pose une série de questions telles que:

On veillera à répartir les lots de manière équilibrée.

  1.   La matrice RACI : passer du WBS à l’OBS

Pour un grand projet un OBS ne suffit pas, il faut utiliser la matrice RACI qui permet passer du WBS (diagramme des tâches) à l’OBS (diagramme des responsabilités).

Dans le WBS, on a défini un nombre de lots, des lots techniques (fondations de la maison, etc.) mais on peut également définir des lots de gestion de projet ou de management (coordination de la construction, préparation et animation des réunions, le contrôle de certains travaux).

On a d’une part des lots techniques et des lots de gestion de projet, et d’autres part les acteurs de projet à qui nous devons affecter ces lots (gérables et SMART) : la matrice RACI permettra de réaliser cette opération.

Comment fonctionne une matrice RACI ?

On part du WBS (lots techniques +lots de gestion de projet) et on essaye de définir, pour chacun des lots finaux (gérables et SMART) le RACI.

La matrice RACI est composée de 4 types de rôles:

En d’autres termes, il s’agit de:

RACI est une matrice composée de:

On peut affecter deux rôles dans une même cellule comme R A dans le cas de petites tâches.

A signaler que pour les petits projets,  on n’a pas besoin de la matrice RACI; le diagramme des responsabilité OBS est suffisant pour affecter les lots et répartir les responsabilités des différents acteurs.

Après la définition des lots de travail il faut se poser pour chacun les questions RACI (version française):

- R = RESPONSABLE, coordonnateur de la tâche, responsable en cas de problème, de retard

- A = ACTEUR, EXECUTANT, OUVRIER

- C = Consulté, recensement des gens qui doivent être consultés, pour valider AVANT le commencement du lot de travail

- I = Informé, les acteurs qui doivent être informés OU valider lorsqu’une tâche est terminée (APRÈS, à la fin de la tâche).

 

Exemple :

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

Sur le même projet choisi en chapitre 1 établir l’organigramme des tâches WBS à partir du cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.

NB:

- une et une seule autorité R (responsable) pour chaque lot. 

Fil de Discussion sur le cours - Concernant la signification de R et A, en français il y a 2 versions :

  1. R : Responsable
  2. A : Acteur
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

 

et  A NE PAS RETENIR CE QUI SUIT POUR RESTER DANS LES DÉFINITIONS DU COURS S4

  1. R : Réalisateur
  2. A : Autorité ou responsable
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

La première version est celle présentée, cependant le A et le R sont inversés par rapport à la matrice anglaise (R = responsible, qui réalise, A = accountable, qui rends des comptes). La seconde version correspond à la version anglaise

Pour aller plus loin :

Si vous aviez une todolist, comparez-là à l’OT

Si vous aviez dressé le tableau des acteurs, vérifiez la cohérence


Chapitre 3 : Planification

(Phase de MONTAGE)

Pour la première partie de cette formation, nous avons pensé en terme de besoin, dans une logique fonctionnelle. Dans la seconde phase on pense en terme de tâche, de responsabilité, d’action. Dans cette troisième phase on va réfléchir en termes de temps. On va travailler sur la planification du projet et seront présentés les outils : PERT (Program Evaluation and Review Technique), le GANTT et le jalon.

Le temps est une dimension  incontournable dans le management de projet. Ces outils sont donc très importants.

  1.  Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)

C’est une technique d’évaluation de la durée et de l’ordre des lots/tâches et d’examen de programmes et de projets.

Le PERT, outil d’élaboration et de mise à jour de programme qui a été élaboré après le seconde guerre mondiale, donc une technique unique de gestion de projet assez récente. Il a été développé par la marine américaine en 1957.

On dit que la Marine américaine a réduit de 7 ans à 4 ans ( -3 ans) son programme de développement en armement  appelé Polaris, grâce à la méthode PERT. Elle permet d’optimiser la durée des projets. 

Avec le WBS, nous avons déterminé les différents lots à réaliser.

Avec la matrice RACI et l’OBS, nous avons répartis les rôles et les responsabilités.

Nous avons connaissance de la durée de réalisation de chaque lot (tâche).

La méthode PERT représentera alors la totalité du projet à travers l’ensemble de ces lots (tâches) sous forme d’un diagramme avec mention de leurs durées, lots antécédents et lots successeurs. De plus, le PERT dispose d’une technique pour le calcul des dates de commencement et d’achèvement de chaque lot avec leur marge de réalisation.

Comment cela fonctionne ?

Il s’agit de faire un calcul à partir d’un réseau de tâches.

On a dans le chapitre précédent, défini des lots de travail.

On dresse un réseau où chaque lot correspond à:

Et avant de réaliser certains lots, il faut avoir terminé ceux qui le précédent. ex : on ne peut pas commencer à élever les murs d’une maison si on n’a pas fini les fondations.

A partir de ces informations, on peut passer au calcul du PERT.

Comment fait-on pour calculer PERT?

On commence par T= 0 (date au plus tôt que l’on va pouvoir commencer la tâche)

On calcule d’abord les dates “au plus tôt” et on garde le chemin le plus long au cas où il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

A chaque nouveau lot (n):  

Le projet ne pourra pas être réalisé en moins de x semaines.

Ensuite, pour optimiser, on refait le calcul en partant de la fin du projet. On calcule la date “au plus tard” c’est-à-dire la date à laquelle on prend du retard si on ne commence pas. Ici on va voir la date à laquelle si on ne commence pas, on sera en retard. On calcule, à partir de la dernière tache, les dates “au plus tard” et on garde le chemin le plus court au cas ou il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

Fil de Discussion sur le cours : Pour le calcul des dates au plus tôt, il faut partir de la date de début, en général T=0. Sur chaque branche on a la durée de la phase, donc on ajoute la durée de la phase à la date précédente pour trouver la date au plus tôt.

Exemple : on démarre à T=0, la tâche A a une durée de 1, donc B et C pourront commencer à T=1 (0+1). La tache C a une durée de 3, et a comme antécédent la tache A, qui se termine au plus tôt à T=1, donc C se termine au plus tôt à T=4.

Pour faire simple, la date au plus tôt de début d'une tâche sur une branche unique, c'est la somme des durées des antécédents de cette branche.

Quand il y a un noeud, comme la tâche G qui a comme prédécesseur D et E, elle ne commencera au plus tôt que quand ses antécédents seront tous les deux effectués, on calcule donc les dates de fin au plus tôt des deux branches et on retient la plus élevé.

Pour le calcul de la date au plus tard, on repart de la date au plus tôt trouvé précédemment, et on soustrait la durée de chaque tâche pour trouver les dates aux plus tard, avec le même principe de branches. On calcule cette fois la date de début au plus tard des deux branches et on retient la plus faible.

  • Est-ce que dans la vidéo, à 3mn 14sec,  il n'y a pas une erreur lorsqu'il est dit :"on ne pourra pas commencer la tâche G avant d'avoir fini la tâche D ..."  Est-ce que ça ne serait pas plutôt : "avant d'avoir fini la tâche E"  
  • Oui, ça devrait être E, qui a une date de fin au plus tôt de 5 (dA + dC + dE = 1 + 3 +1).

D a une date de fin au plus tôt de 4 (dA + dB + dD = 1 + 2 +1) et comme on planifie au plus tôt on prends la date la plus élevé des deux antécédents donc E.

En résumé:

À quoi sert le diagramme ? 

La méthode PERT est utilisée pour les grands projets seulement.

1.Déterminer de la “marge libre” = délai de retard qui est acceptable pour certaines étapes sans que cela retarde le projet. C’est la différence des dates au plus tôt et au plus tard d’un lot(tâche).

2.Déterminer le Chemin critique : c’est le chemin sur lequel date au plus tôt = date au plus tard.  Donc pas de marge .

Cela implique de surveiller le chemin critique car si on prend du retard sur le chemin critique c’est tout le projet qui prend du retard. A l’inverse, le projet peut s’achever plus rapidement avec ce chemin critique si on prend moins de temps pour une étape. C’est ainsi que l’on fait de l’optimisation de la durée  du projet.

Documentation complémentaire, afin d’approfondir les calculs ”au plus tôt” et “au plus tard” : http://tpmattitude.fr/pert.html

Sur un petit projet : on peut faire un réseau équivalent à un PERT même si on n’a pas réussi à chiffrer exactement toutes les tâches, on peut quand même essayer de faire un réseau équivalent au PERT.

3.Importance des lots(tâches):

Le simple fait de regarder les tâches va permettre de mieux gérer le projet. Le PERT permet de voir l’étape la plus importante du projet, qui déclenche tout le reste et permet d’arriver au produit final.

4.Repérer les périodes de charge:

Le diagramme PERT permet de voir les périodes les plus chargées (plusieurs lots en parallèle). D’où nécessité de la mobilisation des acteurs et de bien s’assurer de la disponibilité des ressources humaines (sinon recrutement) et matérielle


PERT est-elle indispensable dans tous les projets?

Les petits projets peuvent être menés sans recours à la méthode PERT car:

 

--->On peut planifier…même sans calculer.

Mais on peut malgré tout? faire l'équivalent d'un diagramme de PERT simplement en faisant l'inventaire des lots de travail du projet (les prédécesseurs et les successeurs).

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT) :  

Quel est l’étape la plus importante du projet ? c’est rencontrer les clients car cette étape va conditionner beaucoup de lots de travail.

Quelles sont les périodes les plus chargées ? : il y a 3 tâches à réaliser en parallèle (“apprendre c++”, “VRPN”, “ressources”). Si on veut avancer plus vite, il va falloir travailler sur les ressources et recruter plus de personnes.

 Voir article plus détaillé sur la méthode PERT.


Le diagramme de Gantt

Inventé par Henry Gantt (ingénieur américain) dans les années 1910, le diagramme de GANTT correspond au calendrier de réalisation d’un projet

Il Permet facilement de visualiser l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail. Les lots de travail sont représentés par des barres, et les jalons (souvent des réunions) sous forme de losanges.

Dans la gestion de projet, le jalonnement est très important car il permet d’éviter, entre autres, l’effet tunnel.

Le diagramme de Gantt, permet d’identifier (comme pour le PERT):

Repérage:

Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)

Les jalons sont spécifiés (losanges) sur le Gantt.

:

Il s’agit d’un événement associé à:

Il se matérialise par :

Pour établir un Gantt,  il faut un logiciel comme:


Chapitre 4 : Conception d’ensemble et budget

(Phase de MONTAGE)

Récapitulatif des outils de projet

Faire le MONTAGE et la conception d’un projet c’est répondre à un certain nombre de questions en suivant un ordre rigoureux et logique. Maintenant reprenons cette séquence et regardons la du point de vue des outils.  

Voyons maintenant ce qu’il en est de la faisabilité. Une fois que l’on a établi le diagramme de gantt, on a tout ce dont on a besoin, il reste à voir si les moyens que l’on a défini sont effectivement disponibles. Pour cela on établit un budget, ce qui va permettre de quantifier le projet en vue de demander son financement.

Concevoir un projet: les questions

  1. Définir ce qui est demandé: Quel est le besoin, les contraintes ?
  2. Lister les tâches: Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en lots de tailles appropriées?
  3. Répartir les responsabilités: Qui coordonne, réalise, et valide chaque tâche ?
  4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches: Combien de temps faut-il pour faire...? Dans quel ordre doit-on procéder ?
  5. Prendre en compte les ressources: Quels sont les acteurs/réalisateurs et ressources disponibles/nécessaires (compétence + disponibilité) ?

Concevoir un projet : les outils

A chaque précédente question correspond un ensemble d’outils comme relaté ci-dessous:

Faire le montage et la conception d’un projet est un processus logique et rigoureux

le Budget

La gestion de projet nécessite des moyens financiers. Ceux-ci sont de deux types: les recettes et les dépenses.

Les recettes sont des rentrées d’argent comme l’apport de sponsors ou de l’entreprise,la vente de produits...

Les dépenses ou charges sont les montants nécessaires pour payer les différents intervenants, les locations, les achats de matériels...etc

Dans un projet, il s’agit de chiffrer le budget des dépenses relativement à trois types de ressources: 

  1. Les ressources humaines : c’est la ressource la plus importante.

Ex le simple fait d’organiser une réunion représente une mobilisation financière importante qu’il faut comptabiliser; 

  1. Logistique et équipements : locaux, salles de réunions, machines, ordinateurs…doivent être chiffrés en termes de frais de location ou d’amortissement (ressources amortissables);
  2. Les dépenses : sous forme de cash via la trésorerie ( ressources financières).

Une fois le chiffrage des dépenses est effectué, il y a lieu de budgétiser les recettes et les apports éventuels.

Il est indispensable que le budget soit équilibré, c’est-à-dire que la somme des recettes soit égale à la somme des dépenses.

Pour le cas de projet dans une entreprise, il y a le budget des charges des différentes ressources qu’il y a lieu de chiffrer et le budget nécessaire à la couverture de ces charges qui fera l’objet d’une demande de financement.

Le budget est :

Dès le début d’un projet, il faut tenir à jour un journal des engagements : les dépenses du projet. (ex : coût horaire des consultants…)

En tout début de projet, les dépenses sont essentiellement des dépenses en termes de ressources humaines relatives aux coûts des différentes réunions. Il faut notamment en utilisant les comptes rendus de réunion tenir à jour un tableau qui vous permet de savoir quel est en unité monétaire et en nombre d’heures le montant global de dépense qui a été fait sur le projet.

A défaut d’avoir un budget avec les dépenses totales, il faut au moins être capable de suivre l’argent que vous avez dépensé.

Un tableau de budget comporte deux colonnes:

A noter qu’un budget doit être é-qui-li-bré.

Exemple:

L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé obligatoirement par la sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet.

Mise en œuvre

Suite du projet que vous avez défini au chap. 1 :

Ce chapitre met fin à la phase de MONTAGE.

Chapitre 5 : Pilotage

Ce chapitre traitera des outils de la phase de REALISATION/EXECUTION, partie pilotage de projet.

Le Pilotage

On a fait le tour des outils de projet, mais que se passe-t-il quand le projet est en cours, quand il se déroule ?

Dans ces situations, on parle alors non plus de conception mais de pilotage.

Un projet bien construit est un projet facile à piloter. Piloter c’est tenir à jour les outils que l’on a mis au point pendant la conception/Montage. Cependant, il y a quand même quelques recommandations à faire.

Piloter un projet c’est vérifier que l’on est sur la bonne trajectoire pour arriver à un livrable final.

Il y a deux pré-requis :

Ce sont deux pré-requis importants dans le pilotage de projet.

Suivre l’avancement grâce aux outils :

C’est mettre à jour les outils de conception/Montage :

ex : une personne qui quitte un projet, il faut savoir répartir ses responsabilités sur les personnes qui font encore partie de l’équipe.

ex 2 : lorsque l'on a un budget on peut suivre le pourcentage de notre budget qui est consommé par rapport au total prévu - on obtient ainsi un indicateur d'avancement.

Les outils de conception/montage ne sont pas à utiliser une fois, mais doivent être mis à jour. De la sorte, on mesurera en permanence les éventuels écarts (avances ou retards) et on définira les actions adéquates à mettre en oeuvre pour rectifier la situation.

Quand on fait de la gestion de projet on doit toujours regarder vers l’avenir, c’est à dire prévoir et anticiper les difficultés: c’est en fait être pro-actif.

Les éléments de pilotage

Indicateurs, risques

Certains nombres d’éléments utiles que l’on va voir rapidement.

On fait l’inventaire et l’identification de tous les risques possibles puis les classer selon deux axes, leur probabilité (facteur d’impact) et leur gravité. On va définir la criticité du risque : c’est à dire on a des risques dans la zone rouge qui sont à la fois graves quand ils surviennent et qui ont beaucoup de chance d’arriver. Ce sont des éléments qu’il faut absolument surveiller. Parfois, quand les risques sont très importants, il faut savoir arrêter un projet.

 

Dans l’analyse fonctionnelle, il faut surtout comprendre le besoin et ne pas faire de choix. Quand on arrive dans la deuxième phase du projet, il faut savoir faire des choix. Or c’est le paradoxe de la gestion de projet : en début de projet on a beaucoup de marge de manoeuvre mais on manque d ’information pour choisir le bon chemin. Un moyen de faire des choix est la matrice de décision. Le principe est d’inventorier chaque solution et d’essayer de savoir quels sont les critères qui font qu’une solution est bonne (par ex : solution peu chère…). On va essayer d’évaluer chaque choix possible sur chaque critère et déterminer ainsi le meilleur choix à faire. On peut pondérer les critères les plus importants. 

Il existe d’autres outils : l’Arbre de décision et l’Analyse prospective

Gérer un projet c’est faire des prévisions lors de la phase de conception/montage. Mais dans la réalité, ce que l’on prévoit n’est jamais exactement ce qui se réalise.
Ce qui est important c’est d’avoir fait des prévisions et de vérifier à la date prévue si on a réalisé ce qui était envisagé ou pas.
Il y a forcément des écarts entre ce qui est prévu (Planifier) et ce qui est réalisé (Développer) suite à la mise en place et d’analyse d’indicateurs (Contrôler) et procéder aux ajustements nécessaires (Ajuster).  C’est le cycle (PDCA).

Le principe de base en analyse des écarts c'est qu'il faut être honnête. Donc il faut rechercher les vraies causes des écarts: manque de temps, personnes pas suffisamment formées, outils utilisés non adaptés,problème de suivi, de motivation, de management, de définition d’objectifs...sans chercher à condamner les gens mais faire un diagnostic.

La réunion de post-mortem

On se situe en phase CLÔTURE du cycle de vie d’un projet. On a livré le résultat des travaux (livrables) au client et on a formé son personnel sur la solution le cas échéant.

Alors arrive la tenue de la dernière réunion avant de dissoudre/réaffecter l’équipe de projet pour faire un bilan de déroulement et tirer les leçons des situations rencontrées dans le but de s’améliorer.

Pour cela, il y a lieu d’envoyer à l’avance les questions à l’ordre du jour sous forme de questionnaire aux différents acteurs (enquête).

Voir fichier Post-mortem : Les questions à poser (lien)


Conclusion

Rappel des objectifs du début de cours :

Sans titre.png

Objectifs:

Ce cours a décrit comment mettre en oeuvre la phase de montage:

Nous avons également vu comment:

Il existe d’autres méthodes de gestion de projet donc la méthode Agile dont il sera question infra.

La méthode “Agile”

La méthode de gestion de projet Agile qui est récente (années 90) se base essentiellement sur trois pratiques.

1 - implication continue du client final et pas uniquement en début et/ou à la fin du projet. On part du principe que le client ne sait pas avec exactitude ce qu’il veut. Il faut le revoir au fur et à mesure afin qu’il puisse exprimer son besoin de façon progressive.

=> expression incrémentale de ses besoins

2 - On va essayer de pratiquer des cycles de planification,de mise en routes et itérations rapides/rapides avec des livrables fréquents (jalons). En programmation, on peut très rapidement faire du prototypage rapide : livrer les résultats et les tester tout de suite, reporting d'avancement en temps réel, affichage des problèmes rencontrés.

3 - On accorde une grande importance à l’autonomie du groupe projet : pour s'adapter au fur et à mesure aux difficultés qu'il rencontre. Des réunions debout “stand up meeting, très courtes et très fréquentes, qui sont un excellent moyen de suivi du projet,de motiver une équipe et de s’entraider. Pilotage par les enjeux et les risques, adaptation des méthodes et du formalisme au besoin.

On réalise bien que cette méthode ne peut être inscrite dans une organisation matricielle.

La gestion des risques n’est pas faite en une fois, mais est mise à jour en temps réel.

La gestion de projet agile et mieux adaptée au génie informatique, mais ne convient pas à tous les projets, notamment de type Génie Civil car dans ce cas, on n’a pas droit à l’erreur (une fois la dalle de béton coulée par erreur, il deviendra très difficile de rattraper ).

Cette gestion remet en cause notre cours de GdP sous sa forme classique, c’est une GdP basée sur la correction rapide des erreurs, de la communication continue entre les membres de l’équipe et avec le client.

La gestion agile remet en question le cycle de développement classique du logiciel qui était un cycle de développement en cascade (cf : Manifeste Agile - Agile Manifesto 2001).

Conseils et leçons des méthodes Agiles

Conseil : matérialiser les projets

La difficulté est de penser un objectif lointain et de se projeter dans l’avenir d’où la solution de matérialiser le projet le plus tôt possible.

Au début on va chercher à penser un objectif final qui reste lointain et à réunir autour de lui une équipe projet (autour d'un projet commun) pour conserver la motivation.

Donner une identité au projet ==> Nom du projet, logo, plaquette de présentation

==> Croquis, maquette numérique ou en carton - modèle réduit (de manière à pouvoir en discuter)

==> Prototypes, démonstrateurs… (première version, pré-série, petites parties du livrable)

Garder toute la documentation du projet dans un classeur de projet amené à toutes les réunions.

Gestion vs Réalisation du projet

Il faut garder un équilibre entre les tâches de réalisation du projet et celles de son management (gestion).

Réaliser un projet, c’est avant tout travailler et faire le projet…, mais c’est aussi d’autres tâches de management :

Faire de la gestion de projet c'est en fait trouver un équilibre permanent… sans travail le projet n’avance pas mais sans management, les risques d’échec sont majeurs par une mauvaise préparation et un mauvais suivi.

De même, trop de réalisation mène dans des impasses parce qu'on n'a pas suffisamment réfléchi et trop de management fait que le projet n'avance pas.

Cette formation permet de comprendre les principes, mais pour acquérir des compétences il faut les mettre en pratique.

Logiciels de gestion de projet gratuits

- La plupart des outils de projet : comptes-rendu, matrice RACI, budget ne demandent pas d’outil logiciel spécifiques, vous pouvez utiliser un traitement de texte ou un tableur, comme ceux proposés par Open Office.

- Pour les diagrammes/analyse fonctionnels, on pourra utiliser :

-Pour les WBS et OBS, on pourra utiliser Freeplane :

C'est un logiciel gratuit, libre et multiplateformes, traduit en français

Documents-types proposés : 3 diagrammes - fonctionnel, OBS, WBS

-Pour les PERT et Gantt, les meilleurs logiciels sont payants, mais on peut commencer en utilisant GanttProject qui est un logiciel gratuit, libre et multiplateformes, traduit en français

Permet de créer des diagrammes de Gantt  et des réseaux PERT, calcul du chemin critique.

D’autres logiciels Gantter (cloud) et MS PROJECT( pour les grands projets, payant).

Autres ressources:

II. Pour approfondir : réflexion et questions 

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion 

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

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