Module - Outils et Méthodologie de Résolution de Problème

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Méthode de résolution de problème

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Outils et Méthodologie de Résolution de Problème

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Outils et méthodologie de résolution de problème

Dans la vie, on rencontre de nombreux obstacles, qui nous empêchent de progresser. En entreprise, on peut également se représenter le travail comme ... une suite de problèmes qu’il faut savoir résoudre ou au moins limiter.

La résolution de problème est le processus d'identification puis de mise en œuvre d'une solution à une difficulté. Dans cette formation, je vous propose d’étudier une méthode simple et rigoureuse de résolution de problème complétée par des outils qui ont fait leurs preuves sur le terrain :


SOMMAIRE DU DOCUMENT

I. Processus de résolution de problèmes

Chapitre 1 -  DEFINIR LE PROBLEME : Phase 1 - LE CADRAGE

Objectifs

Les Outils

Livrables

Conseils pratiques

Chapitre 2 : Définition de problème méthode QQOQCP

Vocation :

Origine :

Formulation / Les questions :

Contextualiser les questions du QQOQCCP

Quelques variantes

Chapitre 3 : Collecte et visualisation de données

Vocation du relevé de données

Méthodologie de collecte des données:

Exploitation

Quand collecter des données ?

La présentation visuelle des données

Chapitre 4 : Priorisation et Pareto

Présentation de la problématique en fonction de la criticité (cours complet disponible sur cette question)

Mise en oeuvre

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse

Objectif

Les outils d’investigation.

Livrables

Conseils pratiques pour connaître les causes

Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

Chapitre 6 : Diagramme de cause à effet - Ishikawa

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.

Chapitre 8 : Phase 4 - action mise en place des solutions choisies

Outils :

Livrables :

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarches

II. Pour approfondir : questions à se poser

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

Les objectifs de ce cours sont:

I. Processus de résolution de problèmes

La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un problème donné. Elle se déroule en quatre étapes:

  1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
  2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la ou les causes)
  3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
  4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser  les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.

Les 4 phases du processus

de la Méthode de résolution de problème (MRP)

Chapitre 1 -  DEFINIR LE PROBLEME : Phase 1 - LE CADRAGE

La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :

  1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
  2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
  3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.

1- Définir : Q  Q  O  Q  C  P                                     4- Q  Q  O  Q C  C  P

Se référer à :

avant de poursuivre.

Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :

Cette synthèse amène à formuler :

Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés  (cf outils d’organisation de projet).

Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!

Qui intégrer dans l’équipe ou la décision ?

Pour ne pas se tromper de problème et fixer une cible réaliste...

...des personnes ayant bcp d’expérience (décideurs) et une vision assez large pour trouver, non pas le bon chemin à suivre, mais le bon de problème

Pour ne pas se trouver à court de supports ou de moyens par la suite….

...le client, le financeur (besoin de son approbation)

Chapitre 2 : Définition de problème méthode QQOQCP

Le questionnement QQOQCP trouve sa place dans la phase de Cadrage, mais on verra qu’il est aussi utilisable dans les autres phases.

C’est une démarche méthodique de questionnement

Outil d’animation de réunion →

  1. Réfléchir avant d’agir
  2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est un outil d’animation de réunion)
  3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier aussi ce qu’on ne sait pas.

Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”

“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.

Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why

Lettre

Question

Sous - questions

Exemples

Q

Qui ?

De qui, avec qui, pour le compte de qui...

Responsable, acteur, sujet, cible, personnes concernées ...

Q

Quoi ?

Quoi, avec quoi, en relation avec quoi...

Outil, objet, résultat...

O

Où ?

Où, par où, venant d’où ...

Lieu, déplacement, environnement...

Q

Quand ?

Tous les.., à partir de.., jusqu'à...

Date, périodicité, durée...

C

Comment ?

De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé...

Procédure, technique, action, moyens matériel...

P

Pourquoi ?

Pour quoi ?

Cause, facteur déclenchant

Motif, finalité, objectif

Idée générale : les choses existent parce qu’elles ont une raison d’être

Les causes, la «raison» d'être, objectif...

Source : WIKIPEDIA

Du QQOQCP → QQOQCCP

C

Combien ?

Quelle quantité, valeurs, à quelle dose..

Quantités, budget...

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème. (Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”).

Autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

selon que l’on souhaite :

L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte

4 questions déclinées selon 3 modalités

Combinaison des questions en 3X4

COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?

QUI ?

QUOI ?

OÙ ?

QUAND ?

Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien :         https://drive.google.com/previewtemplate?id=1Ki4X0TIRpuaCzDyDrHx5jn4m6gT8d3sz16euvs82PGc&mode=public 

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

Exemple en milieu hospitalier

Cahier de laboratoire

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

 Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Chapitre 3 : Collecte et visualisation de données

Collecte et visualisation de données http://gestiondeprojet.pm/collecte-de-donnees/

Un diagramme de relevé se met en œuvre au stade du cadrage.

Document permettant de recueillir données fiables et précises en relation avec un objectif bien défini - 1ère question à se poser : quel processus, quel protocole ?

ex : Feuille de présence associée à un protocole.

Accès aux données =>  traitement => archivage.

Étapes de la méthodologie de collecte :

  1. ce que l’on veut - la détermination des éléments à relever
  2. élaboration de la fiche de relevés
  1. la détermination de la période et du lieu de collecte, la formation des enquêteurs…
  2. La collecte elle-même
  1. le compte-rendu de la campagne

Le diagramme de relevé : peut s’entendre au sens large mais c’est essentiellement au niveau du cadrage qu’on va le mettre en oeuvre pour la première fois.

C’est un document permettant de recueillir des données fiables et précises en relation avec un objectif bien défini.

Exemple de la collecte à l’exploitation, il faut définir :

Dès le début de la collecte, il faut prendre en compte tout le cycle :

Collecte → Accès → Traitement → Archivage

Étapes :

  1. Détermination des éléments à relever
  2. Élaboration de la fiche de relevés (cela peut signifier beaucoup de choses).
  1. La détermination de la période et du lieu de collecte, formation des enquêteurs, …
  2. La collecte elle-même
  3. Le compte-rendu de la campagne (incidents, évènements ayant pu influencer la validité des données)

Principe GIGO : Garbage In, Garbage Out

mauvaise données => modèle correct=> résultats erronés

données valides => modèle erroné => résultats erronés

ne pas poser des questions que l’on ne peut pas traiter avec un modèle mathématique valable

La collecte de données  s’applique à toutes les étapes de la MRP :

Roue de deming PDCA Plan-Do-Check-Act

La présentation visuelle de données est importante, le partage des résultats permet de mener à l’action

ex : Diagramme circulaire (Florence Nightingale-1858)

Plan du quartier comme relevé des victimes du choléra (John Snow, 1854)

Histogramme

Carte

Matrice de classement - très utilisée pour prioriser

Les tableurs

Mapping


Attention à ne pas poser de questions qu’on ne puisse traiter par des modèles mathématiques. Par ex, la question “êtes-vous d’accord tout à fait, moyennement, pas du tout” n’est pas interprétable mathématiquement et ne permet pas de calculer des moyennes. De ce fait, on a des données valides mais un modèle erroné → on doit jeter les infos, pas utilisables.

La collecte de données s’applique pratiquement à toutes les étapes de la MRP :

Report au cycle de Deming (PDCA) : la collecte de données s’applique pratiquement à toutes les étapes mais pas de la même manière :

et reboucler sur un nouveau cycle d’action.

La présentation visuelle des données est extrêmement importante car le partage des résultats est ce qui peut mener à l’action.

Eléments de visualisation

On peut la représenter par :

Outils

Les tableurs

Plus couramment, on produit la présentation visuelle par le biais d’un tableur, il permet de présenter des résultats et des tableaux de bord sous forme graphique, mais aussi :

Pour aller plus loin : cours de recueil et analyse de données

Carte interactive : http://dataparis.io/#

 

Chapitre 4 : Priorisation et Pareto

Priorisation est décisive pendant la phase de cadrage.

Diagramme de Pareto : 

De nombreux problèmes sont collectés. Parmi ces pbs lesquels doit-on traiter en priorité ?

En gestion des risques, les  pbs critiques sont à la fois vulnérables (fréquence) et névralgiques (gravité),

quelle est la Criticité = gravite du pb * fréquence (nb d’occurence)

relevés des problèmes, mesures, extrapolation à partir d’un échantillon

temps perdu, clients perdu, produits gaspillés => Chiffrage en Coûts (€)

La criticité obéit à une loi de Pareto (les distributions de Pareto : loi de puissance)

quand on prend la totalité de la criticité liée à un problème, un nombre réduit de causes (classées par ordre) contribue à la criticité d’un problème. PRINCIPE Qui est la base de la priorisation - conclusion pour l’action. 20 % de causes créent 80 % des dégats

(Loi du 80/20) avec 20 %d’effort on peut résoudre 80 % des conséquenecs.

Variantes : permet de calculer la  vitesse de rotation des stocks (produit classé en A 80 %, B 15 %, C5 %) = optimisation logistique

on peut prendre en compte la facilité de détection du problème = quelle est la Criticité = gravite du pb * fréquence (nb d’occurence) * difficulté de détection

Présentation de la problématique en fonction de la criticité (cours complet disponible sur cette question)

En gestion des risques, les problèmes critiques sont à traiter en priorité.

 Ils portent sur des ressources à la fois :

      → Ils sont en haut à droite de la matrice des risques. Ils sont donc à traiter en priorité.

Criticité = Gravité x Fréquence

Problème : comment estimer la criticité ?

→ Comment estimer la fréquence ?

→ Comment estimer la gravité ?

Principe de Pareto (mathématicien et économiste italien)

La criticité obéit à une loi de Pareto. ⇒ 20% des causes provoquent 80% des effets.

Lorsqu’on fait le total de la criticité, par ex le total des pertes financières dues à tous les problèmes, on s’aperçoit que certains problèmes sont beaucoup plus importants que d’autres → histogramme des causes. le pourcentage cumulé se rapproche très vite de 100%.

Mise en oeuvre

Lorsque l’on fait le total de la criticité, on s'aperçoit que certains sont beaucoup plus importants que d’autres.

La bonne nouvelle est que nous devons cibler les 20% de causes qui provoquent les 80% des effets.

Par conséquent, avec 20% des efforts, on obtient 80% des résultats !

Variantes :

Criticité = Gravité x Fréquence x Difficulté de détection

N.B. : dans la réalité on obtient rarement un rapport 80%/20%

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse

Facteur important : la rigueur.

Dans la phase d’analyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention à ne pas chercher des solutions. On recherche des causes.

Une fois qu’on a identifié un problème, comment retrouver sa cause, comment remonter à son origine ? Le principe est de rechercher l’origine d’un problème. La cause racine. On recherche toutes les causes possibles d’un problème et ensuite on remonte aux causes principales de ce problème.

Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale), de manière exhaustive.

  1. Recherche des causes :

Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitué

Établir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) cf site

  1. Une fois qu’on a trouvé toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problèmes. Trois démarches sont présentées dans le cours :

  1. Formuler des hypothèses (cf site) :

Recueil de données, d’hypothèses

  1.  Présenter les causes (réunion récapitulative) :

On parle de données scientifiques et rigoureuses.

3 grandes catégories :

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” - mais attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes”


=>  Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyé quelqu’un pour avoir photos...

→ Pour ne pas faire d’erreurs dans l’analyse, ou se faire “balader” : des responsables ayant des connaissances suffisantes (experts et/ou ingénieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.

→ Des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatique) pour avoir divers points de vue concrets. Il ne faut pas être mono-disciplinaire

→ Des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.

Chapitre 6 : Diagramme de cause à effet - Ishikawa

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarches proposées :

Introduit par Kaoru Ishikawa, universitaire et ingénieur japonnais ayant mis en place durant les années 60 cette méthodologie et d’autres outils de qualité, appliqués aux chantiers navals de Kawasaki.

Le diagramme d’Ishikawa est également appelé : diagramme de causes à effet, 6M, Fishbone diagram, …

Principe : A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer. Il en existe 6 ⇒ “diagramme des 6M”.

un peu le principe de GIGO (mauvais diagnostic car mauvaises mesures);

p.e. on a diagnostiqué un problème à partir de fiches de non-conformité; ces fiches étaient-elles bien remplies? certaines ont-elles été perdues ? On a fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées. Finalement, les motifs de sorties des pièces du magasin sont-ils bien renseignés par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu n’importe comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmètre, ce dernier est-il bien étalonné?

En anglais → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :

A la base, il y avait 5 “M”, la mesure ayant été introduite plus tard.

Mais il y a également une autre variante, les 7M, ajoutant “Money”. Toutefois, l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe sur les autres facteurs (Primes → Motivation, Investissement faible → matériel/matière première de mauvaise qualité, etc.)

La méthode des “5 Pourquoi” : système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...

  1. Pourquoi ? : La batterie est déchargée…
  2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
  3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
  4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
  5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.

Lorsqu’on est confronté à des causes complexes, les 6M d’Ishikawa et les 5P ne sont pas suffisants.

Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?

L’arbre des Causes :

Pour découvrir toutes les raisons d’un effet observé, dont les causes sont complexes :

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :

  1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
  2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
  3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)

Les causes sont alors classées en :

  1. Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème
  2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)

Exemple d’un arbre des causes :

Mr X s’est coupé la main.

Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il plusieurs ? “

Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):

Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.

P.E. “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”

On obtient ainsi tout un arbre de causes :

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

  1. Rechercher TOUTES les solutions possibles
  2. Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place

Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.

  1. Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions
  2. Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter à la dernière partie du cours sur le brainstorming, phase de sélection des meilleures idées qui consiste à trouver des critères et une méthode pour sélectionner les meilleures idées).
  3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir présenter les objectifs et rassembler les moyens. On parle ici d’une étude de faisabilité.

Les livrables :

Qui inclure dans l’équipe ?

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?

(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)

Chapitre 8 : Phase 4 - action mise en place des solutions choisies

C’est l’implantation

Les différentes  étapes :

  1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
  2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)

Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet

(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe

(on peut faire une nouvelle collecte de données).

mettre en place une surveillance/ un monitoring : éviter de retomber dans de mauvaises habitudes

avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”), avec envoi d’un doc préalable posant des questions sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment → cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois.

La documentation est également importante (données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.

féliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprès des autres collaborateurs. journal d’entreprise, petite fête...

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarches

A côté de la méthode globale de MRP, les entreprises utilisent des variantes.

p.e. : Méthode CRIMES (très utile sur une chaîne de fabrication par exemple, où  la priorité n’est pas la durabilité mais de relancer la production → une fois l’étape 2 réalisée = MRP classique)

  1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
  2. Régler provisoirement
  3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
  4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)

Évaluer le résultat

  1. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication / production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage, le fait de régler provisoirement. Ensuite, on revient dans une procédure MRP classique. On peut reprocher à la méthode CRIMES de ne pas avoir vraiment de phase de recherche de solution.

… mais la méthode la plus connue est la méthode 8D (D comme “Do” = 8 Actions) :

D1 : Réunir l’équipe

D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)

D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche d’une première solution rapide)

D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème

D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème

D6 : Mettre en place les actions correctives

D7 : Mettre en place des actions préventives

D8 : Standardiser et Clôturer

Exemple d’un Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Capture d’écran 2015-04-21 à 08.34.04.png

II. Pour approfondir : questions à se poser

Learn and practice the methodology sur http://gestionprojet.pm/resolution-de-problemes/ Etude de cas de one minute restaurant

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

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