Méthode de résolution de problème

À quoi sert la prise de notes partagées ?

• Améliorer le contenu du cours : corrections, additions, références...
• Approfondir le cours avec des ressources complémentaires

Comment fonctionne la prise de notes partagées ?

• Vous pouvez prendre des notes dans les sections adéquates :

• Sous forme de texte
• Sous forme de carte conceptuelle ou carte mentale

• Si vous voulez répondre aux questions et discuter du cours ⇨ ce n’est pas ici !

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Dans la vie, on rencontre de nombreux obstacles, qui nous empêchent de progresser. En entreprise, on peut également se représenter le travail comme ... une suite de problèmes qu’il faut savoir résoudre ou au moins limiter.

La résolution de problème est le processus d'identification puis de mise en œuvre d'une solution à une difficulté. Dans cette formation, je vous propose d’étudier une méthode simple et rigoureuse de résolution de problème complétée par des outils qui ont fait leurs preuves sur le terrain :

• QQOQCP
• Collecte et visualisation de données
• Pareto
• Diagramme d’Ishikawa, "5 pourquoi", arbre des causes

Organisation de ce module :

SOMMAIRE DU DOCUMENT

I. Processus de résolution de problèmes

Chapitre 1 -  Phase 1 - LE CADRAGE - DEFINIR LE PROBLEME

Objectifs

Les Outils

Livrables

Conseils pratiques

Chapitre 2 : Phase 1 - Définition de problème - outil QQOQCP

Vocation :

Origine :

Formulation / Les questions :

Recommandation : Du QQOQCP → QQOQCCP

Contextualiser les questions du QQOQCCP

Quelques variantes

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

Chapitre 3 : Phase 1 - Collecte et visualisation de données

Vocation du relevé de données

Méthodologie de collecte des données:

Exploitation - Quand collecter des données ?

Exploitation - présentation visuelle des données

Chapitre 4 : Phase 1 - Priorisation et Pareto

Présentation de la problématique en fonction de la criticité

Principe de Pareto (mathématicien et économiste italien)

Mise en oeuvre

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse

Objectif

Les outils

Livrables

Urgence

Conseils pratiques pour connaître les causes

Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

Chapitre 6 : Phase 2 - Diagramme de cause à effet

Diagramme d’ISHIKAWA

La méthode des “5 Pourquoi” :

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

Objectif

Outils

Livrables

Qui inclure dans l’équipe ?

Reflexion

Chapitre 8 : Phase 4 - action  -  mise en place des solutions choisies

Objectifs

Outils

Livrables

Conseils pratiques

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarches

Méthode CRIMES

Méthode 8D  (la plus connue) - D comme Do ⇒ 8 actions

Exemple d’un Formulaire MRP sur le site du cours gestion de projet

II. Pour approfondir : questions à se poser

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

Les objectifs de ce cours sont:

• maîtriser les outils (QQOQCP, feuilles de relevé, brainstorming, diagramme cause-effet,..);
• travailler avec méthode et rigueur,  verrouillage des étapes
• savoir animer un groupe de résolution de problème.

I. Processus de résolution de problèmes

Les quatre étapes de la Méthode de Résolution de Problème :

1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la ou les causes)
3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes - long terme)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.

Les 4 phases du processus de la Méthode de résolution de problème (MRP)

Chapitre 1 - Phase 1 - LE CADRAGE - DEFINIR LE PROBLEME

• Objectifs

La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping to conclusions), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :

1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.

• Les Outils

Dans les chapitres suivants on détaille le QQOQCP, la Collecte et la Visualisation de données et le Diagramme de Pareto :

• Livrables

Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :

• une synthèse de ce qu’on a trouvé grâce au QQOQCCP, au système de collecte et de représentation de données et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.

Cette synthèse amène à formuler :

• des objectifs (CAMERA / SMART),

CAMERA = Cadré, Approuvé, Mesurable, Échéance, Réaliste, Ambitieux;

SMART = Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini.

• des indicateurs mesurables en fin d’action, pour montrer qu’on a réussi à atteindre les objectifs (cf site de cours : module de formation à l’évaluation de projets)

• déclencher la décision donnant des moyens et un financement (“go”).

• Conseils pratiques

1. Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés  (cf outils d’organisation de projet).

2. Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!

3. Qui intégrer dans l’équipe ou dans la décision ?

• pour ne pas se tromper de problème et fixer une cible réaliste

personnes avec expérience, des décideurs, vision large, capables de voir le bon problème

• pour ne pas se trouver à court de moyens ou de support par la suite

besoin de l’approbation du client/du financeur

Chapitre 2 : Phase 1 - Définition de problème - outil QQOQCP

Cet outil permet d’éviter le jumping conclusion ou conclusion hâtive.

Il trouve sa place dans la phase de Cadrage, mais on verra qu’il est aussi utilisable dans les autres phases.

• Vocation :

C’est une démarche méthodique de questionnement.

• Conduire la phase préalable lorsqu’on est saisi d’un problème
• C’est une checklist qui doit devenir un RÉFLEXE et qui sert à :

1. Réfléchir avant d’agir
2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est alors un outil d’animation de réunion)
3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier et mise en commun (y compris de ce qu’on ne sait pas).

• Origine :

• Latin :  “Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”
• “Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.
• Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon :

 Who did What, Where and When and Why : Qui a fait Quoi, Où, Quand et Comment .

• Formulation / Les questions :

Source : WIKIPEDIA

• Recommandation : Du QQOQCP → QQOQCCP

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget.

Ce Combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème.

(Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”).

Une autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

• Contextualiser les questions du QQOQCCP

selon que l’on souhaite :

• S’accorder sur un problème à traiter → phase de cadrage
• Poser un diagnostic  → fin de la phase d’analyse
• Définir les attendus d’un projet à lancer → fin de la phase de solution (qui seront les membres de l’équipe, combien va-t-on leur accorder ?)

L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte

• Quelques variantes

• 4 questions déclinées selon 3 modalités - Combinaison des questions en 3X4

• Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien :         https://drive.google.com/previewtemplate?id=1Ki4X0TIRpuaCzDyDrHx5jn4m6gT8d3sz16euvs82PGc&mode=public 

• On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

 Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Chapitre 3 : Phase 1 - Collecte et visualisation de données

cf cours : Collecte et visualisation de données http://gestiondeprojet.pm/collecte-de-donnees/

comment agir sur la base d’informations fiables ?

1. Collecter des informations qualitatives et quantitatives
2. Les traiter
3. Les partager avec visualisation graphique

Le diagramme de relevé peut s’entendre au sens large mais c’est essentiellement au niveau du cadrage qu’on va le mettre en œuvre pour la première fois.

• Vocation du relevé de données

C’est un document permettant de recueillir des données fiables et précises en relation avec un objectif bien défini.

De la collecte à l’exploitation, il faut définir :

• un protocole de collecte

Exemple : feuille de présence associée à un protocole. (début du cours / fin du cours, signature des étudiants ? cela pose pas mal de questions et selon la manière dont on va la mettre en oeuvre, on ne va pas avoir les mêmes données.

• Un format de stockage des données recueillies.
• Après avoir collecté les données, il faut les stocker, les partager, etc. Exemple : des notes, il faut calculer des moyennes. Une des solutions peut être une feuille de calcul partagée.

Dès le début de la collecte, il faut prendre en compte tout le cycle :

Collecte → Accès → Traitement → Archivage

• Méthodologie de collecte des données :

• Les étapes :

1. Détermination des éléments à relever
2. Élaboration de la fiche de relevés (cela peut signifier beaucoup de choses).

• Tableau à une ou deux entrées, cases à cocher, main courante, questionnaire, enregistrement automatique…
• Mémorisation méthodique des mesures
• Ce qui n’est pas mesuré est perdu !

3. La détermination de la période et du lieu de collecte, formation des enquêteurs, …
4. La collecte elle-même
5. Le compte-rendu de la campagne (incidents, événements ayant pu influencer la validité des données)
   

• Principe GIGO : Garbage In, Garbage Out

Attention à ne pas poser de questions qu’on ne puisse traiter par des modèles mathématiques. Par ex, la question “êtes-vous d’accord tout à fait, moyennement, pas du tout” n’est pas interprétable mathématiquement et ne permet pas de calculer des moyennes. De ce fait, on a des données valides mais un modèle erroné → on doit jeter les infos, pas utilisables.

• Exploitation - Quand collecter des données ?

La collecte de données s’applique pratiquement à toutes les étapes de la MRP :

• Formulation du problème :  effets, priorisation, fixer objectifs (phase de cadrage)
• Recherche des causes et quantification : tester des hypothèses (phase d’analyse)
• Recherche des solutions : validation des actions, préparer ce dont on a besoin pour vérifier qu’elles marchent (phase solution)
• Suivi (monitoring) : veille, détection d’anomalies (phase action)

        Si on prend le PDCA (Plan / Do / Check / Act) :

• Plan : fixer les objectifs : étude qui va permettre de faire des diagnostics sur des Pareto, de juger des résultats que l’on peut espérer atteindre
• Do : au fur et à mesure qu’on avance, on observe ce qui se passe
• Check : on vérifie qu’on a atteint ses objectifs
• Act : généraliser, surveiller

et reboucler sur un nouveau cycle d’action.

• Exploitation - présentation visuelle des données

La présentation visuelle des données est extrêmement importante car le partage des résultats est ce qui peut mener à l’action.

• Quelques exemples dans l’histoire

        Diagramme circulaire de Florence Nightingale (1858)

Relevé des victimes du choléra de John Snow (1854)

• Eléments de visualisation

On peut la représenter par :

• Des histogrammes : représentation graphique dans le temps (exemple des données boursières)
• Des diagrammes bâton (comme la pyramide des âges)
• Des diagrammes circulaires (“camembert”)
• Des cartes (heat map, business information modelling…)
• Des matrices de classement (permettant de prioriser) - exemple de matrice de gestion des risques : on va travailler sur la notion de criticité d’après la fréquence et la gravité de chaque risque → on va facilement détecter les risques prioritaires

• Outils : Les tableurs

Plus couramment, on produit la présentation visuelle par le biais d’un tableur, il permet de présenter des résultats et des tableaux de bord sous forme graphique, mais aussi :

• d’éditer des listes de personnes, de les filtrer sur des critères
• de faire des calculs, des statistiques
• d’écrire des macros qui automatisent l’actualisation des données collectées.

Pour aller plus loin : cours de recueil et analyse de données

Chapitre 4 : Phase 1 - Priorisation et Pareto

La priorisation est décisive pendant la phase de cadrage.

• Présentation de la problématique en fonction de la criticité

(cours complet disponible sur cette question)

En gestion des risques, les problèmes critiques sont à traiter en priorité. (cf  matrice des risques)

Ils portent sur des ressources à la fois :

• Vulnérables : fréquence
• Névralgiques : gravité.

      Criticité = Gravité x Fréquence

Comment estimer la criticité ?

1. Estimer la fréquence ?

Relevés des problèmes, collecte de données, mesures, extrapolation à partir d’un échantillon… (nombre d'occurrences d’un problème)

2. Estimer la gravité ?

Temps perdu, clients perdus, chiffre d’affaire, bénéfice perdu, produits gaspillés 

⇒ chiffrage de manière monétaire, (en termes de perte financière : salaires, marge, valeur du gaspillage…).

Chiffrer en € permet de consolider la gravité de toutes les conséquences d’un problème.

• Principe de Pareto (mathématicien et économiste italien)

La criticité obéit à une loi de Pareto.

Lorsqu’on fait le total de la criticité, par ex le total des pertes financières dues à tous les problèmes, on s’aperçoit que certains problèmes sont beaucoup plus importants que d’autres → histogramme des causes (pour pouvoir les classer), le pourcentage cumulé se rapproche très vite de 100%

On peut donc dire : 20% des causes provoquent 80% des effets (donc on va s’occuper en priorité de ces 20% de causes).

Loi des 80/20 : 20% des causes créent 80% des dégâts, donc avec 20% d’effort on va résoudre 80% des conséquences.

• Mise en œuvre

En résolution de problème c’est une très bonne nouvelle en effet, cela signifie que nous devons cibler en premier les 20% de causes qui provoquent les 80% des effets.

20% effort ==>80% de résultats

On a donc les causes à traiter en priorité.

Variantes (où l’effet n’est pas seulement monétaire) :

•  Vitesse de rotation des stocks / organisation d’un entrepôt de stockage d’un magasin

une vitesse de rotation des stocks (pour déterminer les produits que l’on stocke à proximité

du comptoir et ceux que l’on peut mettre au fond de l’entrepôt). (Méthode ABC ):

• Classe A : Les produits les plus vendus (accumulant 80% de l’effet observé)
• Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants
• Classe C : Ceux accumulant les 5% restant.

• travailler sur la facilité de détection du problème (cf cours de gestion des risques).

L’idée est d’ajouter le facteur difficulté de détection au calcul selon la formule suivante:

Criticité = Gravité x Fréquence x Difficulté de détection

N.B. : dans la réalité on obtient rarement un rapport 80%/20%

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse

Nous sommes dans la phase 2 de la Méthode de Résolution de Problème = ANALYSE

Dans cette phase d’analyse, faire preuve de rigueur.

Attention ne pas penser en terme de solutions mais comprendre ce qui ne va pas et rechercher des causes.

• Objectif :

Une fois le problème identifié, appliquer le principe suivant pour trouver sa cause, son origine :

• rechercher toutes les causes possibles de manière exhaustive.
• remonter aux causes principales pour arriver à la cause racine.

Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution.

Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale),

• Les outils :

Ce sont principalement des outils d’investigations.

1. Recherche des causes :

• Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitué . cf module spécifique

• Établir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) .  cf modules spécifiques

2. Remonter aux causes racines 

Identifier les origines du problème.

Cf. le chapitre 6 de ce cours pour les 3 outils suivants

• Diagramme de causes-effet (ou diagramme d’Ishikawa, ou Fishbone diagram, ou diagramme 5M/6M)
• La méthode des 5P ou 5 pourquoi :

elle vise à trouver la cause racine

• L’arbre des causes  :

pour les cas complexes et les accidents

3. Formuler des hypothèses : 

Recueil de données, et tests d’hypothèses (cf module spécifique)

4. Présenter les causes :

Lors d’une réunion récapitulative :

• Causes directes (profondes)
• Causes indirectes (latentes)
  

• Livrables

3 grandes catégories :

• Preuves : démontrant que les données sont scientifiques et rigoureuses
• Veiller à conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et non les symptômes
• Connaissance “actionnable” : les causes doivent être utiles (i.e. on doit pouvoir agir dessus).

(cf cours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).

• Urgence

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts.

On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” -

Attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes” - il faut trouver la vraie cause et une solution durable.

• Conseils pratiques pour connaître les causes

• Essayer de reproduire le défaut.

Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris.

• Diagnostic visuel

Aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyer quelqu’un pour avoir photos...

• Autres outils :

• Matrice QFD (Quality Function Deployment) : Matrice de déploiement des fonctions de la qualité
• Maîtrise statistique des processus (mais se demander quand un élément est-il statistiquement significatif ?)

• “speak with data” :

prendre de la hauteur et avoir des modèles, des théories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)

• Susciter la confiance des informateurs :

sécuriser/rassurer les informateurs : trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”.

• Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

• des responsables ayant des connaissances suffisantes

(experts et/ou ingénieurs),qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.

• des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatiques) pour avoir divers points de vue concrets.

Ne pas être mono-disciplinaire

• des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.

Chapitre 6 : Phase 2 - Diagramme de cause à effet

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarches proposées :

• Diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa, 5M ou 6M
• Méthode des “5 pourquoi”, qui vise à retrouver la cause racine
• Méthode de l’arbre des causes, pour les cas complexes et les accidents

1. Diagramme d’ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa : universitaire et ingénieur japonais - durant les années 60 - a introduit cette méthodologie et d’autres outils de qualité (appliqués aux chantiers navals de Kawasaki).

Le diagramme d’Ishikawa également appelé : diagramme de causes à effet ou 6M ou Fishbone diagram

Principe : 

A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer. Il en existe 6  : ⇒ “diagramme des 6M”.

• Matière : tout ce qui concerne les inputs du processus, tout ce qui rentre et est consommé par le processus. (

changement de la qualité de la matière première, variations de voltage

• Machines : moyens techniques utilisés, tout ce qui permet la production mais qui n’est pas consommé dans celle-ci comme pour la matière

ordinateur ralenti par un virus, réseau informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camions trop petits, ..

• Milieu : environnement  - Extérieur

météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation, bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client,...

• Main-d’oeuvre/Management : facteurs humains 

non formation d’un opérateur, mauvaise qualification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation, salaires impayés, ...

• Méthodes : processus utilisés, manière dont ils ont été conçus

erreur de conception, erreur de planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage, mauvais planning de livraison, ...

• Mesure : Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?

principe de GIGO

mauvais diagnostic car mauvaises mesures - cf. divers exemples (remplissages de fiches, bases de données mal renseignées, appareil de mesure mal étalonné...)

L’effet est connu. Pour Ishikawa, il y a 6 types de problèmes ou sources de domaine qui peuvent être source de défaut.

Quelques variantes :

• A la base, il y avait 5 “M”, la mesure ayant été introduite plus tard.
• En anglais  → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont : Machine, Methods, Materials, Mother Nature, Man (/Management), Measurement.
• Les 7M ..avec Money. Mais attention l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe sur les autres facteurs .

2. La méthode des “5 Pourquoi” :

Système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.

Par exemple :

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...

1. Pourquoi ? : ….La batterie est déchargée…
2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.

3. L’arbre des causes (quand les causes sont complexes)

• Postulat : il n’existe pas de cause simple et unique derrière le problème. Ce qui est important est la combinaison des différents facteurs.
• Arbre des causes “ex-post” (souvent utilisé en accidentologie p.e.  après un accident). Ce qu’on découvre est souvent plus complexe que ce qu’on peut trouver avec les deux premiers outils

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :

1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)

Les causes sont alors classées en :

• Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème

• Secondaires/indirectes/latentes/racines :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

• Objectif

                C’est la phase 3 de la Méthode de Résolution de Problème.

• Rechercher TOUTES les solutions possibles
• Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place

• Outils

• Trouver et lister TOUTES  les solutions possibles : Brainstorming
• Classer les solutions (scoring) : Brainstorming/tableau de scoring, critères et méthodes  pour sélectionner les meilleures idées. (dernière partie du cours brainstorming)
• Présenter des objectifs et rassembler des moyens : Etude de faisabilité (Gestion de projet classique)

• Livrables

• Un plan d’action, vérifiant la faisabilité du projet

(définir les moyens nécessaires : temps, argent, personnes, compétences, etc.)

• Des Indicateurs calibrés et mesurables pour valider le succès et le pérenniser (faire du monitoring pour éviter la résurgence du problème ou des mauvaises habitudes).

• Qui inclure dans l’équipe ?

• Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet
• Ceux qui vont bénéficier de son succès ou l’utiliser au quotidien

• Réflexion

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?

(cf module sur ce sujet)

Chapitre 8 : Phase 4 - action - mise en place des solutions choisies

• Objectifs

Nous sommes dans la phase 4 : Implantation mais aussi Suivi, Evaluation et Capitalisation

1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)

• Outils

Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet

• Livrables

• La résolution du problème (totalement ou partiellement) 

il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe

• Vérifier que les résultats sont atteints en évaluant les impacts du projet

(cf module Evaluation impact des projets)

On peut faire une nouvelle collecte de données.

• Communiquer : 

• rendre des comptes au financeur (écart prévu/réalisé),
• justifier les dépenses (produire les preuves comptables, etc.).
• faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il s’agit d’avoir des tableaux accessibles, faciles à regarder, permettant de faire un suivi et de la communication

• Conseils pratiques

• Verrouiller les résultats

mettre en place une surveillance/ un monitoring 

(éviter de retomber dans de mauvaises habitudes)

• Capitaliser avant de clore le projet :

• avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”),

Envoi d’une check list avant la réunion (sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment..). Cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois.

• La documentation est également importante.

(données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets).

On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.

• Valoriser le travail accompli : 

féliciter et remercier TOUS les contributeurs,

valoriser le travail auprès des autres collaborateurs : journal d’entreprise, petite fête...

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarches

Les entreprises utilisent des variantes de la Méthode globale de Résolution de Problème.

• Méthode CRIMES 

1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
2. Régler provisoirement
3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
5. Evaluer le résultat
6. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication/production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage, le fait de régler provisoirement.

Après la phase 2, retour dans une procédure MRP classique.

On peut reprocher à CRIMES de ne pas avoir de phase de recherche de solution.

• Méthode 8D (la plus connue) - D comme Do ⇒ 8 actions

D1 : Réunir l’équipe

D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)

D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche 1e solution rapide)

D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème

D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème

D6 : Mettre en place les actions correctives

D7 : Mettre en place des actions préventives

D8 : Standardiser et Clôturer

• Exemple d’un Formulaire MRP sur le site du cours gestion de projet

Carte conceptuelle de synthèse du cours, faite par Thomas BUDIN : goo.gl/ZKMceE

II. Pour approfondir : questions à se poser

Learn and practice the methodology sur https://gestiondeprojet.pm/resolution-de-problemes/  (Etude de cas de one minute restaurant).

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires)

• Résolution de problèmes de Daniel Crépin et René Robin (édit. d’organisation)

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration