Module - Outils et Méthodologie de Résolution de Problème

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 Méthode de résolution de problème

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Outils et Méthodologie de Résolution de Problème

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Dans la vie, on rencontre de nombreux obstacles, qui nous empêchent de progresser. En entreprise, on peut également se représenter le travail comme ... une suite de problèmes qu’il faut savoir résoudre ou au moins limiter.

La résolution de problème est le processus d'identification puis de mise en œuvre d'une solution à une difficulté. Dans cette formation, je vous propose d’étudier une méthode simple et rigoureuse de résolution de problème complétée par des outils qui ont fait leurs preuves sur le terrain :

Organisation de ce module :


SOMMAIRE DU DOCUMENT

I. Processus de résolution de problèmes

Chapitre 1 -  Phase 1 - LE CADRAGE - DEFINIR LE PROBLEME

Objectifs

Les Outils

Livrables

Conseils pratiques

Chapitre 2 : Phase 1 - Définition de problème - outil QQOQCP

Vocation :

Origine :

Formulation / Les questions :

Recommandation : Du QQOQCP → QQOQCCP

Contextualiser les questions du QQOQCCP

Quelques variantes

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

Chapitre 3 : Phase 1 - Collecte et visualisation de données

Vocation du relevé de données

Méthodologie de collecte des données:

Exploitation - Quand collecter des données ?

Exploitation - présentation visuelle des données

Chapitre 4 : Phase 1 - Priorisation et Pareto

Présentation de la problématique en fonction de la criticité

Principe de Pareto (mathématicien et économiste italien)

Mise en oeuvre

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse

Objectif

Les outils

Livrables

Urgence

Conseils pratiques pour connaître les causes

Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

Chapitre 6 : Phase 2 - Diagramme de cause à effet

Diagramme d’ISHIKAWA

La méthode des “5 Pourquoi” :

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

Objectif

Outils

Livrables

Qui inclure dans l’équipe ?

Reflexion

Chapitre 8 : Phase 4 - action  -  mise en place des solutions choisies

Objectifs

Outils

Livrables

Conseils pratiques

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarches

Méthode CRIMES

Méthode 8D  (la plus connue) - D comme Do ⇒ 8 actions

Exemple d’un Formulaire MRP sur le site du cours gestion de projet

II. Pour approfondir : questions à se poser

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration


Les objectifs de ce cours sont:

I. Processus de résolution de problèmes

Les quatre étapes de la Méthode de Résolution de Problème :

  1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
  2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la ou les causes)
  3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
  4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser  les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes - long terme)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.

Les 4 phases du processus de la Méthode de résolution de problème (MRP)

Chapitre 1 -  Phase 1 - LE CADRAGE - DEFINIR LE PROBLEME

La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :

  1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
  2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
  3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.


Dans les chapitres suivants on détaille le QQOQCP, la Collecte et la Visualisation de données et le Diagramme de Pareto :

Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :

Cette synthèse amène à formuler :

CAMERA = Cadré, Approuvé, Mesurable, Echéance, Réaliste, Ambitieux;

SMART = Spéecifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini.

  1. Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés  (cf outils d’organisation de projet).

  1. Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!

  1. Qui intégrer dans l’équipe ou dans la décision ?

personnes avec expérience, des décideurs, vision large, capables de voir le bon problème

besoin de l’approbation du client/du financeur


Chapitre 2 : Phase 1 - Définition de problème - outil QQOQCP

Cet outil permet d’éviter le jumping conclusion ou conclusion hative.

Il trouve sa place dans la phase de Cadrage, mais on verra qu’il est aussi utilisable dans les autres phases.

C’est une démarche méthodique de questionnement.

  1. Réfléchir avant d’agir
  2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est alors un outil d’animation de réunion)
  3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier et mise en commun (y compris de ce qu’on ne sait pas).

 Who did What, Where and When and Why  : Qui a fait Quoi, Où, Quand et Comment .

Lettre

Question

Sous - questions

Exemples

Q

Qui ?

De qui, avec qui, pour le compte de qui...

Responsable, acteur, sujet, cible, personnes concernées ...

Q

Quoi ?

Quoi, avec quoi, en relation avec quoi...

Outil, objet, résultat...

O

Où ?

Où, par où, venant d’où ...

Lieu, déplacement, environnement...

Q

Quand ?

Tous les.., à partir de.., jusqu'à...

Date, périodicité, durée, cyclique

C

Comment ?

De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé...

Procédure, technique, action, moyens matériel...

P

Pourquoi ?

Pour quoi ?

Cause, facteur déclenchant

Motif, finalité, objectif

Les causes, la «raison» d'être, objectif…

(Idée générale : les choses existent parce qu’elles ont une raison d’être)

Source : WIKIPEDIA

C

Combien ?

Quelle quantité, valeurs, à quelle dose..

Quantités, budget...

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget.

Ce Combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème.

(Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”).

Une autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

selon que l’on souhaite :

L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte

COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?

QUI ?

QUOI ?

OÙ ?

QUAND ?


Exemple en milieu hospitalier

Cahier de laboratoire

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

 Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Chapitre 3 : Phase 1 - Collecte et visualisation de données

cf cours  : Collecte et visualisation de données http://gestiondeprojet.pm/collecte-de-donnees/

comment agir sur la base d’informations fiables ?

  1. Collecter des informations qualitatives et quantitatives
  2. Les traiter
  3. Les partager avec visualisation graphique

Le diagramme de relevé peut s’entendre au sens large mais c’est essentiellement au niveau du cadrage qu’on va le mettre en oeuvre pour la première fois.

C’est un document permettant de recueillir des données fiables et précises en relation avec un objectif bien défini.

De la collecte à l’exploitation, il faut définir :

Exemple : feuille de présence associée à un protocole. (début du cours / fin du cours, signature des étudiants ? cela pose pas mal de questions et selon la manière dont on va la mettre en oeuvre, on ne va pas avoir les mêmes données.

Dès le début de la collecte, il faut prendre en compte tout le cycle :

Collecte → Accès → Traitement → Archivage

  1. Détermination des éléments à relever
  2. Élaboration de la fiche de relevés (cela peut signifier beaucoup de choses).
  1. La détermination de la période et du lieu de collecte, formation des enquêteurs, …
  2. La collecte elle-même
  3. Le compte-rendu de la campagne (incidents, évènements ayant pu influencer la validité des données)

Attention à ne pas poser de questions qu’on ne puisse traiter par des modèles mathématiques. Par ex, la question “êtes-vous d’accord tout à fait, moyennement, pas du tout” n’est pas interprétable mathématiquement et ne permet pas de calculer des moyennes. De ce fait, on a des données valides mais un modèle erroné → on doit jeter les infos, pas utilisables.

La collecte de données s’applique pratiquement à toutes les étapes de la MRP :

 

        Si on prend le PDCA (Plan / Do / Check / Act) :

et reboucler sur un nouveau cycle d’action.

La présentation visuelle des données est extrêmement importante car le partage des résultats est ce qui peut mener à l’action.

        Diagramme circulaire de Florence Nightingale (1858)

Relevé des victimes du choléra de John Snow (18533

On peut la représenter par :

Plus couramment, on produit la présentation visuelle par le biais d’un tableur, il permet de présenter des résultats et des tableaux de bord sous forme graphique, mais aussi :

Pour aller plus loin : cours de recueil et analyse de données

Carte interactive : http://dataparis.io/#

 


Chapitre 4 : Phase 1 - Priorisation et Pareto

La priorisation est décisive pendant la phase de cadrage.

(cours complet disponible sur cette question)

En gestion des risques, les problèmes critiques sont à traiter en priorité. (cf  matrice des risques)

Ils portent sur des ressources à la fois :

      Criticité = Gravité x Fréquence

Comment estimer la criticité ?

  1. Estimer la fréquence ?

Relevés des problèmes, collecte de données, mesures, extrapolation à partir d’un échantillon… (nombre d'occurrences d’un problème)

  1. Estimer la gravité ?

Temps perdu, clients perdus, chiffre d’affaire, bénéfice perdu, produits gaspillés 

⇒ chiffrage de manière monétaire, (en termes de perte financière : salaires, marge, valeur du gaspillage…).

Chiffrer en € permet de consolider la gravité de toutes les conséquences d’un problème.

La criticité obéit à une loi de Pareto.

Lorsqu’on fait le total de la criticité, par ex le total des pertes financières dues à tous les problèmes, on s’aperçoit que certains problèmes sont beaucoup plus importants que d’autres → histogramme des causes (pour pouvoir les classer),  le pourcentage cumulé se rapproche très vite de 100%

On peut donc dire : 20% des causes provoquent 80% des effets (donc on va s’occuper en priorité de ces 20% de causes).

Loi des 80/20 : 20% des causes créent 80% des dégats, donc avec 20% d’effort on va résoudre 80% des conséquences.

En résolution de problème c’est une très bonne nouvelle en effet, cela signifie que nous devons cibler en premier les 20% de causes qui provoquent les 80% des effets.

20% effort ==>80% de résultats

On a donc les causes à traiter en priorité.

Variantes : (où l’effet n’est pas seulement monétaire)

une vitesse de rotation des stocks (pour déterminer les produits que l’on stocke à proximité

du comptoir et ceux que l’on peut mettre au fond de l’entrepôt). (Méthode ABC ):

L’idée est d’ajouter le facteur difficulté de détection au calcul selon la formule suivante:

Criticité = Gravité x Fréquence x Difficulté de détection

N.B. : dans la réalité on obtient rarement un rapport 80%/20%


Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse

Nous sommes dans la phase 2 de la Méthode de Résolution de Problème = ANALYSE

Dans cette phase d’analyse, faire preuve de rigueur.

Attention ne pas penser en terme de solutions mais comprendre ce qui ne va pas et rechercher des causes.

Une fois le problème identifié, appliquer le principe suivant  pour trouver sa cause, son origine :

Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution.

Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale),

Ce sont principalement des outils d’investigations.

  1. Recherche des causes :
  1. Remonter aux causes racines 

Identifier les origines du problèmes.

Cf. le chapitre 6 de ce cours pour les 3 outils suivants

elle vise à trouver la cause racine

pour les cas complexes et les accidents

  1. Formuler des hypothèses 

Recueil de données, et tests d’hypothèses (cf module spécifique)

  1. Présenter les causes

Lors d’une réunion récapitulative :

3 grandes catégories :

(cf cours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts.

On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” -

Attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes” - il faut trouver la vraie cause et une solution durable.

Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris.

Aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyer quelqu’un pour avoir photos...

prendre de la hauteur et avoir des modèles, des théories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)

sécuriser/rassurer les informateurs : trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”.

(experts et/ou ingénieurs),qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.

Ne pas être mono-disciplinaire


Chapitre 6 : Phase 2 - Diagramme de cause à effet

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarches proposées :

  1. Diagramme d’ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa : universitaire et ingénieur japonais - durant les années 60 - a introduit cette méthodologie et d’autres outils de qualité (appliqués aux chantiers navals de Kawasaki).

Le diagramme d’Ishikawa également appelé : diagramme de causes à effet ou 6M ou Fishbone diagram

Principe : 

A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer. Il en existe 6  : ⇒ “diagramme des 6M”.

changement de la qualité de la matière première, variations de voltage

ordinateur ralenti par un virus, réseau informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camions trop petits, ..

météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation, bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client,...

non formation d’un opérateur, mauvaise qualification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation, salaires impayés, ...

erreur de conception, erreur de planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage, mauvais planning de livraison, ...

principe de GIGO

mauvais diagnostic car mauvaises mesures - cf. divers exemples (remplissages de fiches, bases de données mal renseignées, appareil de mesure mal étalonné..)

L’effet est connu. Pour Ishikwa, il y a 6 types de problèmes ou sources de domaine qui peuvent être source de défaut.

Quelques variantes :

  1. La méthode des “5 Pourquoi” :

Système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.

Par exemple :

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...

  1. Pourquoi ? : ….La batterie est déchargée…
  2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
  3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
  4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
  5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.

  1. L’arbre des causes (quand les causes sont complexes)

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :

  1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
  2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
  3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)

Les causes sont alors classées en :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)

Mr X s’est coupé la main.

Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il plusieurs ? “

Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):

  • que la personne utilise un couteau électrique (Machine)
  • qu’elle travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)
  • que l’animal soit glissant (Matière)

Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.

      “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”

  • que la machine à découper soit en panne (Machine)
  • qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer (Milieu)

Et on arrive à l’arbre des causes ci-contre

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions

                C’est la phase 3 de la Méthode de Résolution de Problème.

(définir les moyens nécessaires : temps, argent, personnes, compétences, etc.)

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?

(cf module sur ce sujet)


Chapitre 8 : Phase 4 - action  -  mise en place des solutions choisies

Nous sommes dans la phase 4 : Implantation mais aussi Suivi, Evaluation  et Capitalisation

  1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
  2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)

Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet

il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe

(cf module Evaluation impact des projets)

On peut faire une nouvelle collecte de données.

mettre en place une surveillance/ un monitoring 

(éviter de retomber dans de mauvaises habitudes)

Envoi d’une check list avant la réunion (sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment..). Cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois.

(données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets).

On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.

féliciter et remercier TOUS les contributeurs,

valoriser le travail auprès des autres collaborateurs : journal d’entreprise, petite fête...

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres démarches

Les entreprises utilisent des variantes de la Méthode globale de Résolution de Problème.

  1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
  2. Régler provisoirement
  3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
  4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
  5. Evaluer le résultat
  6. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication/production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage, le fait de régler provisoirement.

Après la phase 2, retour dans une procédure MRP classique.

On peut reprocher à CRIMES de ne pas avoir de phase de recherche de solution.

D1 : Réunir l’équipe

D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)

D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche 1e solution rapide)

D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème

D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème

D6 : Mettre en place les actions correctives

D7 : Mettre en place des actions préventives

D8 : Standardiser et Clôturer

Capture d’écran 2015-04-21 à 08.34.04.png

II. Pour approfondir : questions à se poser

Learn and practice the methodology sur http://gestionprojet.pm/resolution-de-problemes/ Etude de cas de one minute restaurant

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires)

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

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