Forord

Denne bacheloroppgaven er gjennomført ved Handelshøyskolen i Trondheim. Oppgaven er det avsluttende arbeidet på retningen for organisering og endring. Det har vært en lærerik, interessant og utfordrende prosess.

Vi har gjennom dette arbeidet lært mye om jobbengasjement og involvering. Vi har også lært mye om samarbeid, det å jobbe sammen mot felles mål og å kunne gi konstruktive tilbakemeldinger til hverandre. Vi har hatt gode meningsutvekslinger som har gitt nye og større perspektiver på oppgaven.

Vi ønsker å takke varehussjef ved IKEA Leangen, Per Hangerhagen for tid og ressurser han har avsatt til oppgaven. Vi ønsker også å takke HR-sjef Randi Schjetne for all tid og masse hjelp gjennom semesteret.

Vi ønsker også å rette en stor takk til veileder Helge Mjøen for den tid og den fleksibilitet han har vist oss. Takk for alle gode innspill, gode ideer og konstruktive tilbakemeldinger.

Innholdet i oppgaven står for forfatternes regning.

Sammendrag

Denne bacheloroppgaven er et obligatorisk og selvstendig arbeid på studiespesialiseringsretningen for organisering og endring ved Handelshøyskolen i Trondheim. Oppgaven ble til etter et samarbeid mellom oss, varehussjef Per Hangerhagen, HR-sjef Randi Schjetne ved IKEA Leangen og med god hjelp fra veileder Helge Mjøen. Målet med oppgaven har vært å undersøke faktorer vi antar påvirker jobbengasjement og i hvilken grad ansatte ønsker å bli involvert i de nevnte faktorene. Vi har tatt utgangspunkt i relevant teori vi har fått tilgang til gjennom fag og veiledning.

Oppgaven tar utgangspunkt i en kvantitativ undersøkelse vi laget for alle medarbeidere på IKEA Leangen. Analyse og resultat er basert på 108 respondenter som besvarte undersøkelsen.  

I siste del av oppgaven presenterer vi funnene, før vi diskuterer disse med relevant teori. Vi ser at vi kan konkludere med anerkjennelse, måloppnåelse og kompetanseutvikling som viktige faktorer for jobbengasjement. Vi avslutter med å kort presentere tiltak vi tror vil forbedre jobbengasjementet ved IKEA Leangen. Vi håper at vårt arbeid vil være til hjelp for IKEA Leangen

Abstract

This bachelor's thesis is a mandatory and independent assignment which concludes our specialization in Organization and Change at Trondheim Business School. The assignment came to be after a collaboration between us, store manager Per Hangerhagen, HR-manager Randi Schjetne at IKEA Leangen and our supervisor Helge Mjøen. This assignment’s purpose is to find out more about factors that we think affect work engagement and to what degree employees want to get involved in these factors.

Our discussion and conclusion is based on analyzing a questionnaire that 108 co-workers answered during a four week period in february.

Lastly we will present what we believe to be true from the questionnaire, and we will shed some light on these finding using the theory we have presented. In conclusion, we will regard recognition, proficiency and to what extent the organization reaches its goals as important factors supporting work engagement. We will also present some possible measures to take if IKEA Leangen wants to improve work engagement among co-workers. We hope this assignment will be helpful for IKEA Leangen.

Innholdsfortegnelse

Forord…………………………………………………………………………………………….2

Sammendrag……………………………………………………………………………………..3

Abstract…………………………………………………………………………………………..4

1.        Innledning………………………………………………………………………………..9

1.1        Bakgrunn for valg av oppgave……………………………………………………9

1.2        Formålet med oppgaven………………………………………………………….10

                1.2.1        Problemstilling, analysenivå og spørreundersøkelse……………………...11

        1.3        Presentasjon av oppdragsgiver……………………………………………………11

                1.3.1        IKEAs organisasjonskultur……………………………………………….11

        1.4        Oppgavens begrensning………………………………………………………….12

        1.5        Oppgavens forventning..........................................................................................13

        1.6        Oppgavens oppbygging…………………………………………………………..13

Kapittel 2: Teori……………..…………………………………………………………………..13

        2.1        Involvering.………………………………………………………………………14

        2.2        Jobbengasjement………………………………………………………………….14

        2.3        Forpliktelsesbasert HR……………………………………………………………15

        2.4        Ulike typer ledsel - hva passer best når?.................................................................17

                2.4.1        Verdibasert ledelse……………………………………………………….18        

                2.4.2        Operativ ledelse…………………………………………………………..19

2.4.3        Selvledelse………………………………………………………………..20

2.4.4        Situasjonsbestemt ledelse ………………………………………………...21

2.5        Ledelse og endring……………………………………………………………….23        

        2.5.1        Endringskynisme…………………………………………………………24

        2.5.2        Endringsledelse…………………………………………………………..25

2.6        Involvering og autonomi………………………………………………………….25

2.7        Maslov behovshierarki: En behovsorientert motivasjonsteori…………………….26

        2.8         Indre og prososial motivasjon…………………………………………………….27

                2.8.1        Motivasjon og jobbengasjement sett i sammenheng……………………...28

                2.8.2        Forhold som skaper indre motivasjon og lignende psykologiske

tilstander………………………………………………………………….30

2.8.3        Prososial motivasjon og sosiale relasjoner………………………………..31

2.9        Kompetanse- og kunnskaputvikling……………………………………………...31

        2.9.1        Læringsspiralen…………………………………………………………..32

2.10        Kommunikasjon: Språkskapende atferd og informasjonsstrømmer………………34

        2.10.1        Kommunikasjonsprosessen………………………………………………35

        2.10.2 Forbedring av kommunikasjonen…………………………………………36

2.11        Anerkjennelse……………………………………………………………………36

2.12        Målforståelse og måloppnåelse…………………………………………………..37

Kapittel 3: Metode………….…………………………………………………………………...38

        3.1        Presentasjon av metodevalg………………………………………………………38

        3.2        Introduksjon………………………………………………………………………39

        3.3        Valg av undersøkelsesdesign……………………………………………………..39

        3.4        Valg av undersøkelsesmetode…………………………………………………….39

        3.5        Forskningsmodell………………………………………………………………...41

        3.6        Bruk av verktøy...………………………………………………………………...42

        3.7        Hypoteser…………..…………………………………………………………….42

                3.7.1        Forklaring hypotese 1: Måloppnåelse…………………………………….43

                3.7.2        Forklaring hypotese 2: Kompetanseutvikling…………………………….43

                3.7.3        Forklaring hypotese 3: Målforståelse……………………………………..43

                3.7.4        Forklaring hypotese 4: Anerkjennelse……………………………………44

                3.7.5        Forklaring hypotese 5: Medvirkning……………………………………..44

        3.8        Operasjonalisering……………………………………………………………….44

        3.9        Måleskalaer og skalabruk………………………………………………………..45

        3.10        Spørsmålsutforming og oppsett………………………………………………….45

        3.11        Populasjon og utvalg…………………………………………………………….46

        3.12        Bortfallsanalyse og feilkilder…………………………………………………….46

        3.13        Reliabilitet og validitet…………………………………………………………..48

        3.14        Etiske betraktninger……………………………………………………………..49

Kapittel 4: Resultat og analyse……….………………………………………………………..50

        4.1        Deskriptiv statistikk……………………………………………………………...50

        4.2        Reliabilitet………………………………………………………………………..52

                4.2.1        Målforståelse og måloppnåelse………………………………………..….53

                4.2.2        Læring og utvikling………………………………………………………53

                4.2.3        Anerkjennelse…………………………………………………………….53

                4.2.4        Endring…………………………………………………………………...53

                4.2.5        Involvering……………………………………………………………….54

4.2.6        Jobbengasjement………………………………………………………….54

4.2.7        Åpne spørsmål……………………………………………………………54

4.3        Korrelasjon……………………………………………………………………….54

4.4        Regresjonsanalyse………………………………………………………………..56

4.5        Hypotesetest……………………………………………………………………...58

4.6        Hypotesene testet opp mot jobbengasjement……………………………………..58

Kapittel 5: Drøfting………….………………………………………………………………….60

        5.1        Medvirkning og endringsprosesser……………………………………………….60

        5.2        Anerkjennelse og jobbengasjement……………………………………………....61

        5.3        Målforståelse……………………………………………………………………...62

        5.4        Måloppnåelse……………………………………………………………………..63

        5.5        Kompetanseutvikling……………………………………………………………..65

        5.6        Situasjonsbestemt ledelse…………………………………………………………66

        5.7        Involvering……………………………………………………………………….67

        5.8        Videre studier…………………………………………………………………….68

Kapittel 6: Konklusjon…..………..…………………………………………………………….68

Kapittel 7: Figurliste…………………………………………………………………………….70

Kapittel 8: Litteraturliste……...………………………………………………………………..71

Kapittel 9: Vedlegg……………………………………………………………………………...75         9.1 Utdrag VOICE FY13………………………………………………………………...75

9.2 Sammenheng VOICE og salgstall……………………………………………………78

9.3 Salgsutvikling 371 Leangen………………………………………………………….79

9.4 VOICE. Manager/non manager-utvikling…………………....………………………80

9.5 VOICE FY11 og FY12……………………………………………………………...81

9.6 Operasjonalisering…………………………………………………………………...82

9.7 Skjematisk oversikt over svar………………………………………………………..84

9.8 Cronbachs alpha……………………………………………………………………..85

9.9 Korrelasjoner (Pearsons r)…………………………………………………………...86

9.10 Kendalls Tau……………………………………………………………………….87

9.11 Regresjonsanalyse………………………………………………………………….88

Vi har ikke vedlagt VOICE eller spørreundersøkelsen i sin helhet på grunn av størrelse, men disse kan selvfølgelig utleveres ved forespørsel.

1.0 Innledning

Som oppgavetittelen viser til er jobbengasjement et sentralt forhold i denne oppgaven. Jobbengasjement er også et stadig aktuelt tema for organisasjonsfaget. Interessen for engasjerte arbeidstakere er økende innenfor både forskning og i arbeidslivet forøvrig. Medarbeidere er organisasjonens viktigste ressurs og deres engasjement er derfor et viktig anliggende for enhver organisasjon. Medarbeidere forventes også å være initiativrike, selvstendige og løsningsorienterte og et studie av hvilke faktorer som påvirker dette engasjementet kan derfor være aktuelt.

1.1 Bakgrunn for valg av oppgave.

En av studentene i gruppa jobber ved siden av studiene på IKEA Leangen og tok derfor kontakt med ledelsen for å høre om det var interessant at vi skrev oppgave om IKEA. Etter samtale med varehussjef og HR-sjef viser det seg at ledelsen har en hypotese om at medarbeidertilfredshet påvirker salgstall på en positiv måte. De ønsket derfor at vi skulle undersøke nivået av medarbeidertilfredshet i organisasjonen. I litteraturen viser et doktorgradsarbeid (Kopperud 2012) at tilfredshet ikke forutsier gode prestasjoner og ansattes dedikasjon til å nå oppsatte mål. Tilfredshet er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å ha det bra på jobben. Arbeidsgivere vil derfor ha større utbytte av å tilrettelegge for engasjement heller en tilfredshet. Dette bidrar til arbeidsglede og bedre prestasjoner (Kopperud 2012). Vi valgte derfor å se på jobbengasjement istedet for medarbeidertilfredshet.

På IKEA Leangen blir det hvert år gjennomført medarbeiderundersøkelser. Denne undersøkelsen heter VOICE (vedlegg 1) og blir gjennomført på både medarbeider- og ledernivå. Resultatene blir så analysert og man kommer frem til en score på medarbeidernivå, en på ledernivå og en samlet score. Både VOICE og salgstall viser jevn økning de siste ti år, så man kan anta at det er en sammenheng mellom disse (vedlegg 2) Akkumulert har IKEA Leangen gått fra en årlig omsetning på 410 millioner NOK i FY03 til 934 millioner i FY13 (Fiscal Year) (vedlegg 3). I samme periode ser man at VOICE-indeksen har beveget seg fra 549 til 726 (vedlegg 4).

1.2 Formålet med oppgaven

Ved å gå i dybden på resultater av VOICE for de siste tre år, ser man at medarbeidere skårer gjennomsnittlig lavt på spørsmål forbundet med involvering. I FY13 er det 53% som svarer at de er enige, eller helt enige i påstanden “jeg føler meg involvert i avgjørelser og tiltak som gjøres i vår avdeling”. Utifra VOICE-resultatene definerer man så hvem som er motiverte. Dette er medarbeidere som scorer høyt på både engasjement og arbeidstilfredshet og viser at 66% av alle medarbeidere er motiverte.

Formålet med denne oppgaven vil derfor være å se på sentrale faktorer som påvirker jobbengasjementet. Vi har som grunnleggende forutsetning at økende grad av involvering vil gi mer engasjerte medarbeidere. Dette blir også underbygget med funnene fra VOICE - det er ved involvering det største forbedringspotensialet ligger. Vi tar derfor utgangspunkt i VOICE når vi undersøker om medarbeidere ønsker å bli mer involvert.

Vi har valgt å se nærmere på fem forskjellige faktorer vi antar påvirker involvering. Disse faktorene har vi kommet frem til etter å ha studert VOICE-resultatene fra de siste tre årene (vedlegg 5) Vi ser at de laveste scorene i undersøkelsene kommer fra faktorer som kommunikasjon/motivasjon, anerkjennelse, endring, måloppnåelse og målforståelse.

Vi håper at oppgaven vil gi IKEA Leangen nyttig kunnskap om faktorer som påvirker jobbengasjementet. Våre resultater og funn skal også kunne legges til grunn for eventuell videre forskning og undersøkelser og at den kan være til hjelp for andre bedrifter som ønsker å undersøke jobbengasjement. Vi har også fått indikasjoner på at våre funn vil bli innarbeidet i forretningsplanene for FY15.

1.2.1 Problemstilling, analysenivå og undersøkelsesmetode.

Da vi hadde bestemt oss for å arbeide med jobbengasjement, undersøkte vi begrepet og prøvde å finne andre faktorer vi kunne benytte oss av for å beskrive selve begrepet. Vi fant det mest hensiktsmessig å bruke en kvantitativ undersøkelsesmetode. Vi så at det ville være mange faktorer som påvirket jobbengasjementet ved IKEA Leangen, så vi måtte derfor begrense oss med tanke på tid og ressurser. Det var derfor vi tok utgangspunkt i VOICE og definerte områdene vi ville konsentrere oss om. Vi fant det hensiktsmessig å undersøke blant medarbeiderne for å gi konkrete tips til ledelsen om hvordan man kan påvirke jobbengasjementet blant medarbeiderne. Problemstillingen vår i denne oppgaven ble derfor: “Hvilke sentrale faktorer påvirker jobbengasjement hos medarbeiderne ved IKEA Leangen?”

1.3 Presentasjon av arbeidsgiver.

IKEA er verdens største møbelkjede og har per 1. januar 2014 349 varehus i 43 land. IKEA har over 139 000 ansatte, av disse er 106500 medarbeidere på salg (IKEA Group, 2013). IKEA Leangen er varehuset i Trondheim. IKEA Leangen åpnet i august 2002 og har ca. 380 ansatte, hvorav 40 ledere og 340 medarbeidere.

1.3.1 IKEAs organisasjonskultur.

Organisasjonskultur er et vidt diskutert emne innenfor organisasjonsfaget. Man ønsker å fange essensen av hva som er felles for flere personer i en bestemt sosial sammenheng - innenfor den organisatoriske konteksten. Edgar Schein definerer organisasjonskultur som følgende:

Organisasjonskultur er et mønster av grunnleggende antakelser utviklet av en gitt gruppe etterhvert som den lærer å meste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke på og føle på i forhold til disse problemene (Schein, 1985: s. 9).

IKEA har sin opprinnelse på landsbygda på Småland i Sør-Sverige, der det ble grunnlagt av Ingvar Kamprad i 1943. IKEA har utviklet seg fra å være en postordrevirksomhet med salg av fyrstikker og kulepenner, til et unikt konsept for å utvikle og selge møbler og interiør. I 1976 publiserte Kamprad En møbelhandlers testamente. Dette dokumentet beskriver de mest fundamentale prinsippene i IKEA og er ment som grunnlaget for hele IKEAs videre drift i all fremtid. Det er i en møbelhandlers testamente IKEAs visjon først ble formulert: Å skape en bedre hverdag for de mange menneskene. Denne visjonen skal oppnås ved å tilby et bredt utvalg av form- og funksjonsriktige hjeminnredningsprodukter med så lave priser at så mange mennesker som mulig har råd til å kjøpe den. (Kamprad, 1976).

IKEA har også definert en HR-idé: Å gi jordnære, redelige mennesker anledning til å utvikle seg både som individer og i sine yrkesroller, slik at vi sammen og med stort engasjement kan skape en bedre hverdag for oss selv og kundene våre (Inter iKEA Systems, 2010).

Disse tre elementene danner en trekant som er grunnlaget for alle avgjørelser tatt i IKEA-konsernet (ibid). De skriver videre at: Det er nødvendig med en drøm for å skape en fremgangsrik forretningsidé. Det er nødvendig med mennesker for å sette drømmen ut i livet.

1.4. Oppgavens begrensning

På grunn av begrenset tid har vi vært nødt til å avgrense oppgaven. Vi valgte derfor kun å undersøke IKEA Leangen og ikke alle medarbeidere i IKEA Norge. Vi valgte likevel å se på hele varehuset, og ikke kun innenfor enkelte avdelinger. Dette kan være en styrke fordi man får med respondenter med et stort spenn i erfaring, alder og fartstid i organisasjonen. Det hadde også vært interessant å gjennomføre undersøkelsen på nytt etter en viss tid for å se om eventuelle implementeringer av tiltak hadde påvirket resultatene. Siden vi ikke har tidsseriedata måler vi kun tilstanden på et tidspunkt og kan derfor ikke si noe om våre forslag vil påvirke resultatene. Teorigrunnlaget er også begrenset. Innenfor organisasjonsfaget er det enorme mengder litteratur og i en slik oppgave kan man bare begynne å ane omfanget. Vi føler likevel at vi med kyndig veiledning har kommet i kontakt med noe av essensen av teoriene i det vi ønsker å undersøke.

1.5 Oppgavens forventning

Vi forventer at denne oppgaven vil gi oss ny innsikt i faktorer som påvirker jobbengasjement. Vi håper at de innsamlede dataene vil kunne bekrefte eller avkrefte våre hypoteser og at vi dermed vil sitte med ny kunnskap om jobbengasjement. I tillegg vil vi lære å skrive en oppgave og gjennom god veiledning havne på en rimelig konklusjon. Vi håper også at denne kunnskapen vil være til praktisk nytte for IKEA Leangen. Vi skal etter innlevering ha en presentasjon for ledergruppen ved IKEA Leangen.

1.6 Oppgavens oppbygging.

Oppgaven vil være inndelt i 6 forskjellige deler: innledning, teori, metode, analyse av resultat, drøfting og konklusjon. I innledningen har vi presentert bakgrunnen for valg av oppgave og formålet med den. Vi har presentert problemstilling og organisasjonen vi har valgt å studere. I teoridelen skal vi se på det teoretiske grunnlaget vi baserer oppgaven vår på. I metodedelen vil vi presentere undersøkelsen vår og hvordan vi har gått frem for å skaffe til veie datamaterialet. Dette skal vi så analysere og drøfte før vi konkluderer helt til slutt.

2.0 Teori

Som vi nevnte innledningsvis viser resultatene fra VOICE at grad av involvering har et stort forbedringspotensiale. Vi vil derfor starte med å presentere kort hva vi mener med involvering og jobbengasjement. Vi ser også at forpliktelsesbasert HR ligger som en forutsetning for involvering og jobbengasjement og vil derfor presentere dette nærmere. Vi vil først presentere ulike nivåer av ledelse. Så vil vi presentere litteratur og teori med fokus på endring og endringsprosesser, og motivasjons- og behovsteorier. Andre viktige faktorer vi tror påvirker grad av involvering og dermed jobbengasjement er kommunikasjon, motivasjon og anerkjennelse. Disse vil vi se i sammenheng med de forskjellige ledernivåene.

2.1 Involvering

Det er flere definisjoner på involvering. I denne oppgaven ønsker vi å bruke begrepet involvering i tråd med et annet begrep, medvirkning. Pasmore og Fagans skiller mellom fem nivåer av medvirkning (Kuvaas og Dysvik, 2013):

1. Delta passivt.

2. Bidra i forbedring av det eksisterende.

3. Forsøke å endre noe i det eksisterende systemet.

4. Søke samarbeid med andre som ønsker å endre systemet.

5. Skape et nytt system.

IKEA Leangen er en del av en sentralisert og komplekst organisert konsernstruktur. Vi vil i derfor i  denne oppgaven bruke begrepet i tråd med pt. 2 og 3 - at man er delaktig i beslutnings- og endringsprosesser, at man kan påvirke egen jobbhverdag, at man komme med initiativ og innspill som blir tatt til etterretning.

2.2 Jobbengasjement

Jobbengasjement er et begrep med mange definisjoner. Begrepet ble først populært da det ble presentert som et nytt konsept forbundet med høye profitter og mer produktive arbeidstakere (Tryggeseid, 2012). Disse påstandene har senere vist seg å være ubegrunnede fordi de ikke har vært basert på forskningsfunn (ibid). Likevel har jobbengasjement blitt et stadig mer aktuelt tema innenfor akademia. Kuvaas (2008) definerer jobbengasjement som positive emosjoner, emosjonell energi, utholdenhet, det å være oppslukt, ha full konsentrasjon og psykologisk tilstedeværelse som predikatorer på jobbengasjement. Mjøen (2014) ser begrepet i sammenheng personlig mestring, med det å være i flytsonen - at det er samsvar mellom utfordringer og kompetanse. Velten et. al. (2008) bruker ordet medarbeiderskap i lignende forbindelser; da om hvilken innstilling man har til arbeidsgiver, kolleger og arbeidsoppgaver. Det er ingen konsensus blant forskere for hva som er definisjonen av jobbengasjement, eller hvilke faktorer som er predikatorer for jobbengasjement. En definisjon som går igjen er at “jobbengasjement er en positiv, tilfredsstillende, arbeidsrelatert tilstand som består av vitalitet, dedikasjon og evne til fordypelse” (Kuvaas og Dysvik, 2013). Vitalitet refererer her til et høyt energinivå hvor medarbeideren har stor vilje til å gjøre en god jobb og møte utfordringer i arbeidshverdagen. Dedikasjon betyr evne til å være involvert, inspirert og det å føle seg betydningsfull. Den siste dimensjonen er å fordype seg i arbeidet, være fullt fokusert og glemme “tid og sted” mens man jobber (Tryggeseid, 2012).

2.3 Forpliktelsesbasert HR

Vi ser tidlig at forpliktelsesbasert HR ligger som en forutsetning for jobbengasjement. Ved IKEA Leangen er Human Resource (HR) en sentral støttefunksjon for både medarbeidere og ledere. HR består av HR-sjef som er representert i ledergruppen og to HR-konsulenter som er organiserte i en egen enhet uavhengig av det åpne kontorlandskapet.

HR er et forholdsvis nytt begrep akademisk og man skiller i dag mellom et humanistisk motivert og et økonomisk motivert HR (Kuvaas og Dysvik, 2013). I et humanistisk perspektiv ønsker man motiverte og effektive medarbeidere gjennom å legge til rette for gode relasjoner, for ansvar og innflytelse. Dette perspektivet er i tråd med forpliktelsesbasert HR.

Tanken er at effektiv HR skaper en forpliktelse hos medarbeidere og ledere som gjør at organisatorisk atferd i hovedsak kan være selvregulert og basert på tillit og fleksibilitet, snarere enn på kontroll gjennom økonomiske incentiver og sanksjoner (Kuvaas og Dysvik, 2013: s. 24).

I et økonomisk motivert HR ønsker man effektivitet gjennom kontroll og incentivsystemer (Kuvaas og Dysvik, 2013). Kontrollorientert HR er i større grad rettet mot kvantitative mål, belønningssystemer, med et syn på medarbeidere som en ressurs som må forvaltes på en økonomisk rasjonell måte.

Hva er så effektiv HR? En metaanalyse viser at det er en positiv samvariasjon mellom forpliktelsesbaserte HR-aktiviteter og ulike indikatorer for organisatorisk effektivitet (Kuvaas og Dysvik, 2013). Analysen består av i alt 92 enkeltstudier og 19 319 organisasjoner. Den viser  følgende faktorer blant andre er forbundet med organisatorisk effektivitet:

• Prestasjonsbaserte, kollektive lønnsordninger hvor gjennomsnittlig lønnsnivå er høyere enn hos konkurrentene.
• Deltakelse og involvering av medarbeidere på alle nivå.
• Intern og selektiv rekruttering.
• Langsiktig planlegging av HR-arbeidet.
• Fleksible ordninger for arbeidstid.
• Rutiner og opplegg for varsling ved mobbing.
• At ansatte opplever jobben som sikker.

Et annet aspekt ved forpliktelsesbasert HR er at implementering vil gi lavere fravær og turnover, og mer engasjerte, lojale medarbeidere (Kuvaas og Dysvik, 2013). “Kjernen i forpliktelsesbasert HR er tillit til, prioritering av og investering i egne medarbeidere, samarbeid og langsiktighet”. (Kuvaas og Dysvik, 2013, s. 37).

Sammenhengen mellom forpliktelsesbasert HR og organisatorisk effektivitet er også et kausalitetsspørsmål. En metaanalyse (Kuvaas og Dysvik, 2013) viser at det er like stor sannsynlighet for at gode organisatoriske resultater fører til forpliktelsesbasert HR, som omvendt. Siden det er vanskelig å påvirke organisatoriske resultater direkte, vil det i praksis være HR man må jobbe med (ibid). Det er også sterke sammenhenger mellom hvordan medarbeiderne opplever HR-praksis og deres tilfredshet med og forpliktelse til jobben. Ledernivået viste derimot liten sammenheng. Ved å måle forpliktelsesbasert HR ved hjelp av 16 påstander som omhandler belønning, rekruttering og seleksjon, og trening og opplæring, fant man følgende sammenheng:

Figur 1: Forpliktelsesorientert HR og organisatoriske resultater.

Figuren viser at forpliktelsesbasert HR i stor grad bedrer det organisatoriske klimaet gjennom tillit, at folk samarbeider og at man har felles koder og referanser i det daglige arbeidet. Dette fører igjen til en større grad av kunnskapsdeling, noe som forbedrer de organisatoriske resultatene.

2.4 Ulike typer ledelse: hva passer best når?

Det er vanskelig å finne en klar definisjon på ledelse - det finnes nesten like mange som det finnes lærebøker om emnet (Kirkhaug, 2013). Arnulf (2013) skriver at ledelse handler om makt, kontroll og påvirkning. At ledelse handler om å skape bevegelse mot felles mål.

Begrepet lederstil blir ofte brukt for å skille mellom ledere som er oppgave- eller relasjonsorienterte. Innenfor lederstil ble det først trukket fram en slags éndimensjonal teori, hvor de så på om det var de menneskeorienterte eller oppgaveorienterte lederne som skapte best effektivitet i sine avdelinger. Så ble det sett på fra et todimensjonalt perspektiv hvor man også så på graden av menneske- og relasjonsorientering. Etter det ble situasjonsbetinget ledelse et begrep for å se lederstil på en tredimensjonal måte. I tillegg til å se på menneske- og oppgaveorientering ser man også på situasjonen hvor ledelsen utføres (Busch, Vanebo og Dehlin, 2010, s. 335).

Vi vil i denne oppgaven ta utgangspunkt i Mjøens (2014) visualisering av de fem ulike nivåene ledelse kan foregå på (Berg, 2008).

Figur 2: Ledelse på ulike nivå.

Ideologisk nivå omhandler utviklingen av de grunnleggende verdier, tanker og ideer som skal prege hele organisasjonen. Strategisk ledelse omhandler hvordan man utvikler interaksjonen mellom organisasjonen og dens omgivelser. Administrativ ledelse har som ansvar å utvikle systemer, strukturer og rutiner som støtter opp under strategien. For operativ ledelse er ansvaret å følge opp og utvikle samarbeidet mellom ledere og medarbeidere. Nivået for selvledelse omhandler å utvikle seg selv og sine medarbeidere til styre egen tenke- og væremåte (Berg, 2008) og dermed lede seg selv (Mjøen, 2014).

Det er tre nivåer av ledelse som har mer relevans for våre hypoteser enn de andre. Vi vil derfor presentere tre av nivåene nærmere. Det er ideologisk ledelse, operativ ledelse og selvledelse.

2.4.1 Verdibasert ledelse.

Ideologisk ledelse er det øverste nivået av ledelse. Berg (2008) skriver at ideologisk ledelse handler om utvikling og synliggjøring av de grunnleggende verdiene som skal prege organisasjonen. Ledere blir da målbærere for verdier hvor det overordnede ansvaret blir å styrke etikk, gi medarbeidere selvstendighet og ansvar og øke troverdigheten til organisasjonen (Stiklestad, 2014). Kirkhaug (2013) skisserer verdibasert ledelse som et alternativ til regelstyring og målstyring. Verdibasert ledelse prøver å derfor å imøtekomme kravet om både kontroll og frihet. Weick hevder at høy grad av frihet må være et resultat av introduserte og aksepterte verdier, før man i ettertid etablerer sterk styring (Kirkhaug, 2013). Hva er så verdier? I litteraturen blir de forklart som abstrakte ideer eller idealer for måter å være på eller tilstander som søkes (ibid). Disse kan så eksistere på individuelt nivå hos hver person, men også på kollektivt nivå i en gitt organisasjon.

Selsnick hevder at verdiene skal påvirke hvordan medarbeidere tolker og reagerer på situasjoner i sin arbeidshverdag (Kirkhaug, 2013). Verdier bidrar til at medarbeidere tilegner seg handlingsmønstre og holdninger utover det teknologi kan bidra med. Det kan føre til at det blir samsvar mellom hva organisasjonens og medarbeideren oppfatter som rett og galt, effektivt og ineffektivt, legalt og illegalt og fordelaktig og ufordelaktig (Kuvaas, Dysvik, 2013). Gjennom verdier vil medarbeidere også oppleve at de er forent med organisasjonen og dermed finne sine arbeidsoppgaver meningsfulle fordi de kan kobles sammen med organisasjonens overordnede mål og visjon.

Verdier kan også gi status og meningsinnhold i tilværelsen (Kirkhaug, 2013). Til gjengjeld vil medarbeidere ikke bare se på organisasjonens interesser som like viktige som sine egne, men de vil også yte mer. En av hensiktene med verdibasert ledelse er å få igang denne ekstrarolleatferden. Kuvaas og Dysvik (2013) definerer ekstrarolleatferd som “den atferden som er vanskelig å måle, og som kommer i tillegg til formelle avtaler og som er nødvendig for å sikre langsiktig organisatorisk suksess”.

En av utfordringene med verdibasert ledelse blir å utvikle verdier som hjelper til med å realisere organisasjonens mål og visjon, samtidig som de ikke kommer i konflikt med andre verdier i organisasjonen (Kirkhaug, 2013). Disse verdiene bør også utvikles i samspill med de ansatte siden det vil øke motivasjon, tilhørighet og lojalitet (ibid), før de kommuniseres ut i organisasjonen.

2.4.2 Operativ ledelse

Når vi vanligvis diskuterer ledelse, er det operativ ledelse vi tenker på. Operativ ledelse handler om hvem som skal gjøre hva til hvilken tid og hvordan for bedriften. Rollen til en leder på operativt nivå er å være en teamutvikler som arbeider for å skape et best mulig team (Berg, 2008). Operativ ledelse er derfor bindeleddet mellom organisasjonens medarbeidere og ledere.  De skal motivere og inspirere medarbeidere til å gjennomføre. Det er operativ ledelse som kommuniserer målsetninger til medarbeidere og resultater tilbake til ledelsen. Operativ ledelse skal også gi medarbeidere ros og ris, samtidig som de har har ansvaret for konflikthåndtering. Det er også på dette nivå at medarbeidere kan bli tildelt nye utfordringer gjennom delegering (Berg, 2008).

2.4.3 Selvledelse

I grupper der medarbeidere innehar høy kompetanse innenfor sitt område, får lederen en mer uklar rolle. Lederen trenger ikke lenger være den som vet best i alle sammenhenger og kan løse utfordringer på en best mulig måte. Jobben for en leder er å gjøre medarbeiderne dyktige og styre de i riktig retning i forhold til de mål og visjoner organisasjonen har. Dette kalles selvledelse eller superledelse.  “I den grad dette lykkes , vil man utvikle selvledelse samtidig som den enkelte utvikler en genuin interesse og et ektefølt ansvar for hvordan kollektivet fungerer” (Jacobsen og Thorsvik, 2007, s. 408).

Før en kan lykkes med selvledelse må hver enkelt i organisasjonen lære å lede seg selv. Dette handler i stor grad om å greie å se hva som skal gjøres og å hente motivasjon til å gjøre det. I tillegg er det viktig og kunne vurdere sine egne prestasjoner på en kritisk måte. Det er viktig at det ikke bare blir opp til leder å fungere som rollemodell, men at dette er et felles ansvar. “Det må være en lagfølelse og god mestringstro for at selvledelse skal fungere” (Jacobsen og Thorsvik, 2007, s. 408).

Jacobsen og Thorsvik (2007) trekker frem noen funksjoner som er viktig at fungerer i gruppen. Det må settes mål på individnivå som bidrar til at gruppens mål blir nådd. I tillegg må den enkelte dyktiggjøre seg selv for å nå mål og gi hverandre innenfor gruppen konstruktiv kritikk, i form av ris og ros for de prestasjoner som blir gjort. Den enkelte må også oppmuntre til å evaluere seg selv og gruppens prestasjoner i forhold til individuelle og kollektive mål og ambisjoner. “Hvis ikke mål blir nådd må man også være villig til å endre på egen atferd for å kunne nå disse”. (Jacobsen og Thorsvik, 2007, s. 408)

Det retter seg en del kritikk mot det at man skal gi ubegrenset handlefrihet til medarbeiderne uten å ha noe slags form for kontroll på om medarbeiderne jobber mot oranisasjonens overordnede mål. Men for å utnytte den humane kapitalen i organisasjonen maksimalt, er det gunstig å legge opp til en form for selvledelse (Jacobsen, 2007).

2.4.4 Situasjonsbestemt ledelse.

Situasjonsbetinget ledelse tar utgangspunkt i at ikke den ene lederstilen er bedre enn den andre, men sier at det er situasjonen som bestemmer hvilken stil lederen bør benytte. Hersey og Blanchard presenterte en teori om situasjonsbetinget ledelse som har hovedfokus på modenheten til medarbeiderne(1977). Schein definerer modenhet som, “evnen til å sette seg høye, men oppnåelige mål, villighet og evne til å påta seg ansvar, kunnskaper og erfaringer”(Busch, Vanebo og Dehlin, 2010, s 340)  Hersey og Blanchards syn på situasjonsbestemt ledelse var at hvis modenheten er høy skal man bruke en støttende lederstil, og hvis den er lav skal man bruke en styrende lederstil. Dette er på samme måte som menneske- og oppgaveorientert ledelse. Ved høy modenhet brukes en mer menneskeorientert lederstil og ved lav modenhet brukes en oppgaveorientert lederstil (Busch, Vanebo og Dehlin, 2010).

Hvis en medarbeider har høy modenhet vil det si at vedkommende både har vilje og evne til å utføre arbeidsoppgaver hun blir gitt. Her ser vi at modenhet deles inn i to variabler: evne og vilje. I parameteren evne sees det på kunnskap og fagkompetanse, mens med vilje menes villighet, iver og selvsikkerhet.

Vi kan dele de to variablene inn i fire situasjoner. I situasjon én, der både evne og vilje liten, mener Hersey og Blanchard at en beordrende lederstil benyttes. Her skal lederen være sterkt styrende og svakt støttende ovenfor sine medarbeidere. Beordrende lederstil er at leder forteller hva, når, hvor og hvordan oppgavene skal løses. I situasjon to er evnen liten men viljen stor. Altså har vi motiverte medarbeidere med manglende kompetanse. I en slik situasjon bør leder velge en overtalende lederstil, som er sterkt styrende og sterkt støttende. Hensikten med en overtalende lederstil er å forklare hvorfor, og gjennom nærmere utdypninger prøver leder å få medarbeiderne til å bli med på hans tankegang. I den tredje situasjonen har medarbeiderne evnene, men mangler viljen. Deltakende lederstil er godt egnet i en slik situasjon, bakgrunnen for begrepet deltakende er fordi dette er en prosess der leder og medarbeider er sammen om å gi veiledning og styring. Det er i denne situasjonen viktig at lederen jobber med å styrke arbeidernes engasjement og lyst til å bidra. I den fjerde og siste situasjonen har vi medarbeidere med full modenhet. De har sterk både evne og vilje til å løse arbeidsoppgaven. I en slik situasjon vil en delegerende lederstil være godt egnet. Leder kan flytte ansvar og beslutninger til medarbeidernivå, altså delegere. (Busch, Vanebo og Dehlin, 2010, s. 340)

Figur 3: Situasjonsbestemt ledelse

Felles for alle teorier som omhandler situasjonsbestemt lederstil er at effekten lederstilen gir vil avhenge av flere faktorer: Hvilke type arbeidsoppgaver det er, over hvor lang tid strekker oppgavene seg og de ansattes forutsetninger for å lykkes. Hersey og Blanchard fikk noe kritikk rettet mot seg. Det kritikken rettet seg mot var at modenheten blant medarbeiderne, i denne teorien, kunne virke rigid. Noe som vil kunne gjøre en lederstil til å bli en slags selvoppfyllende profeti, der medarbeiderne opptrer som umodne fordi det forventes av dem. En annen innvending er at det forutsetter en meget fleksibel leder, som skal beherske alle lederstilene. (Jacobsen og Thorsvik, 2007)

2.5 Ledelse og endring.

Amundsen og Kongsvik (2010) mener at mye av litteraturen tar for gitt at det er ledelsen som har mest kunnskap om hvordan virksomheten bør utvikles videre. En grunn til at denne antagelsen ikke lenger holder vann er fordi dagens bedrifter beveger seg bort fra vareproduksjon til kunnskapsproduksjon. Siden det er medarbeidere som forvalter denne kunnskapen er det også de som i mange saker vet bedre enn ledelsen. Likevel rapporterer mange medarbeidere om endringer de har liten eller ingen innvirkning på (Amundsen og Kongsvik, 2010). Dette så vi også i VOICE hvor kun 53% føler seg involvert i avgjørelser og tiltak som blir gjort på avdelingen. VOICE måler ikke direkte i hvilken grad medarbeidere kan påvirke avgjørelser og beslutninger, men hvorvidt nærmeste leder hjelper medarbeidere med å forstå og informere om endringene. Her scorer man henholdsvis 65% og 64%.

John P. Kotter skriver at suksessfulle endringer er basert på innsikten om at store endringer ikke vil være enkle å gjennomføre (Klev og Levin, 2009). Han skisserer åtte forskjellige grunner til at endringer ikke er enkle å gjennomføre. Disse er fritt oversatt:

1. Etablere en forståelse av at endringen er nødvendig.

2. Opprette en gjennomslagskraftig gruppe som kan lede endringen.

3. Utvikle en klar visjon (og en strategi) som er klar.

4. Kommunisere endringens visjon.

5. Fjerne hindringer for oppnåelse

6. Finn kortsiktige gevinster i form av tidlig suksess

7. Konsolider gevinstene og skap mer endring

8. Forankre de nye tilnærmingene i organisasjonskulturen.

På grunn av teknologi og globalisering vil bedrifters omgivelser i stadig større grad endres og fokus bør derfor være på å forstå hva som skaper suksessfylte endringer (Kotter, 1996). En organisasjons endringskapasitet kan i fremtiden være avgjørende for om den vil overleve på kort og lang sikt. Vi vil derfor undersøke nærmere hva motstand mot endring kan medføre.

2.5.1 Endringskynisme

Endringskynisme er et begrep Amundsen og Kongsvik (2010) benytter når de skal beskrive den kontekstuelle betydningen av kynisme. De legger vekt på fem hovedelementer som kan være opphavet til mest kjente formene for endringskynisme. De fem omfatter endring for endringens skyld, resirkulering av ideer, praksisfjerne løsninger, manglende synliggjøring av resultater og pseudomedvirkning (Amundsen og Kongsvik., 2010). I første element er problemet at en iverksatt endring “har en selvstendig funksjon som ikke har noe med forbedringer å gjøre” (Amundsen og Kongsvik., 2010, s. 47). Det kan blant annet komme av at lederne til stadighet har et behov for å henge med i de nyeste organisasjonstrendene. Det kan være nye måter å kommunisere på, håndtere, styre, motivere, for å nevne noe. Det andre element går på resirkulering av ideer og viser til at “nye utviklingskonsepter ofte ikke representerer noe nytt, men gamle ideer i ny innpakning” (Amundsen og Kongsvik., 2010, s. 51). Dette kan komme av manglende informasjon, sett fra topp- og mellomlederne sin side, om hva som faktisk foregår på det operative nivå. Når et tilsynelatende nytt konsept skal internaliseres i en bedrift er det ikke alltid så lett for medarbeiderne å se forskjellen fra tidligere konsepter. Som tredje element har vi praksisfjerne løsninger. “Problemet antydes å handle om at abstraksjonsnivået er for høyt, at det rett og slett er vanskelig å forstå hva det er snakk om, fordi det ikke knyttes til noen kjente størrelser” (Amundsen og Kongsvik., 2010, s. 55). Problemet oppstår når medarbeiderne ikke får et klart bilde av hvordan et konsept eller en idé kan implementeres. Som fjerde element har vi manglende synliggjøring av resultater. Her er altså forholdet mellom endringshyppighet og og oppfatning av endringseffekt i fokus. Til sist kommer pseudomedvirkning, som handler om at man gir skinn av reell medvirkning, mens det i virkeligheten bare en en illusjon.

2.5.2 Endringsledelse

Hvordan kan man så arbeide for å unngå endringskynisme i en organisasjon? Medvirkning kan medføre at medarbeidere kan dele sin erfaring og kunnskap og på denne måten forebygge endringskynisme (Amundsen og Kongsvik, 2010). Dette må være partiell eller aller helst full deltakelse til å påvirke beslutningsprosesser og vedtak for å unngå pseudomedvirkning (ibid). Klev og Levin (2002) skisserer den samskapte læringsmodellen som en visualisering av deltakelse i endringsprosesser.

Figur 4: Samskapte læringsmodellen

Dette vil kunne ha positive innvirkninger på jobbtilfredshet, det vil tilfredsstille behovet for autonomi i arbeidshverdagen men fordrer at organisasjonen er moden nok til å ta dette i bruk (Amundsen og Kongsvik, 2010).

2.6 Involvering og autonomi.

En metaanalyse gjennomført av Humphrey, Nahrgang og Morgeson (2007) med nesten 220 000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å ha jobbautonomi eller selvbestemmelse i jobben, jo mer tilfredse er de med andre aspekter ved jobben - lønn, ledelse og kompetanseutvikling (Kuvaas og Dysvik 2013). Høyere grad av selvbestemmelse gir også utslag i lavere grad av stress, angst, utbrenthet og sykefravær (ibid). En studie av kilder til indre motivasjon (ibid) viser også at selvbestemmelse har en direkte effekt på arbeidsprestasjoner. Dette utdyper de gjennom behovsteorier vi skal se nærmere på. Undersøkelser gjennomført av Christian et al. viser at selvbestemmelse i arbeidet er sterkt relatert til jobbengasjement og at variasjon og oppgavebetydning er sentrale forklaringer til jobbengasjement (Kuvaas og Dysvik, 2013).

2.7 Maslows behovshierarki: En behovsorientert motivasjonsteori.

Sentalt i jobbengasjement og involvering står motivasjon. Gjennom de siste tre årene har VOICE vist at mellom 60-66% av medarbeiderne er motiverte. Maslows behovspyramide er en behovsorientert motivasjonsteori som viser at mennesket har fem grunnbehov som kan settes opp i et hierarkisk system. Disse grunnbehovene er organisert på følgende vis:

Figur 5: Behovspyramiden

Denne pyramiden beskriver individets grunnleggende behov. Nederst ser vi at vi har fysiologiske behov, det er behov som sørger for at vår fysiske eksistens er mulig. På det neste steg har vi trygghets-/sikkerhetsbehov. Det er behov som omfatter at man føler både følelsesmessig og fysisk sikkerhet. På tredje trinn i pyramiden har vi sosiale behov, som omfatter behovet for sosiale relasjoner gjennom for eksempel vennskap eller tilhørighet i en gruppe. Det fjerde trinnet er anerkjennelse, noe som handler om behovet for å bli sett, verdsatt og respektert. Det kan for eksempel være tilbakemeldinger på hvordan man er som menneske eller hvordan man løser arbeidsoppgaver. Øverst finner vi selvrealisering som bygger på hvordan den enkelte person får utnyttet sine evner og i hvilken grad den enkelte når sitt potensiale. (Jacobsen og Thorsvik, 2007 s. 221)

Logikken i pyramiden er at du ikke kan nå et høyere nivå før de nivåene som ligger under er tilfredsstilt eller delvis tilfredsstilt. For eksempel vil ofte en person som mangler mat og søvn som regel tilstrebe at de fysiologiske behovene er tilfredsstilt før personen begynner å strekke seg etter behov som ligger høyere i pyramiden. I hvor stor grad behovene må være oppfylt før de neste behovene søkes er individuelt.

Dette er en teori som har fått en god del kritikk, blant annet fordi behovskategoriene er upresise og fordi det er vanskelig å rangere de hierarkisk. McClelland er en av kritikerne til den hierarkiske ordningen til Maslow. Han rangerer ikke behovene, men likestiller de. McClelland argumenterer også for at mennesker ut i fra tre grunnbehov. Behov for makt, tilhørlighet og prestasjoner (Jacobsen og Thorsvik, 2007 s.222).

Jacobsen og Thorsvik har satt sammen to punkter som sammenfatter det viktigste behovsteoriene lærer oss om forutsetningene for å motivere. I punkt én tar de utgangspunkt i at personers motivasjon øker når de ser muligheter til å tilfredsstille sine behov, men det er individuelt hva som motiverer. I det andre punktet blir indre- og ytre belønning trukket frem som et viktig skille (Jacobsen og Thorsvik, 2007 s. 223).

2.8 Indre og prososial motivasjon

Det har vist seg gjennom forskning at egeninteresse som hovedmotiv ikke gir gode forklaringer på faktisk atferd i organisasjoner (Kuvaas og Dysvik, 2013). Det er antakelsen om at medarbeidere liker å gjøre en god jobb, at man vil lære mer, at man ønsker å bli involvert i arbeidshverdagen som ligger til grunn for forpliktelsesbasert HR. Derfor blir HR en funksjon for å legge til rette for motiverende jobbdesign og styrke de sosiale relasjonene som i forlengelsen gjør at medarbeidere genuint ønsker å gjøre en ekstra innsats. Pfeiffer og Vega forklarer sammenhengen slik:

• Medarbeidere jobber hardere i et organisasjonsmiljø preget av involvering, forpliktelse og engasjement.
• Medarbeidere jobber smartere om de får utviklet og brukt sin kompetanse.
• Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender

         (Kuvaas og Dysvik, 2013).

Variasjon i ferdigheter og oppgavebetydning representerer de mest sentrale jobbkarakteristikaene i forklaring av jobbengasjement. Oppgavebetydning er viktig for opplevelsen av å ha en meningsfull jobb og dermed engasjement - mens hovedforklaringen til viktigheten av jobbautonomi går via mer omfattende definisjoner av hva som inngår som en del av jobben, indre motivasjon, ansvarlighet og læring og utvikling (ibid).

Man kan forvente å overvurdere behovet for kontroll og ytre incentiver (Kuvaas og Dysvik, 2013). Dette kan være med på å forklare at ledere i økende grad velger å utøve kontrollorientert HR når de tenker på og praktiserer tiltak for å påvirke medarbeidernes innsats eller prestasjoner. Dette har imidlertid vist seg ikke å stemme. Indre motivasjon som kilde til gode prestasjoner er mer effisient enn ytre motivasjon. Dette gjelder spesielt med tanke på jobber hvor kvalitet, forståelse, læring, utvikling og kreativitet er viktigere enn kvantitet (ibid). For mer trivielle, enkle og standardiserte jobber viser imildertid ytre motivasjon seg som mer effektivt (Kuvaas og Dysvik, 2013).

2.8.1 Motivasjon og jobbengasjement sett i sammenheng

Det er også verdt å nevne noe av den forskningen på motivasjonelle og psykologiske tilstander som har betydelig teoretisk og/eller empirisk overlapp med indre motivasjon. Jobbengasjement og indre motivasjon har mange overlappende faktorer med tanke på det å “glemme tid og sted” idet man utfører sine arbeidsoppgaver. “Den empiriske overlappen som omhandler hvordan de ulike tilstandene måles, er derfor betydelig” (Kuvaas og Dysvik, 2013, s. 62).

“Empowerment” er et begrep som omtaler det å engasjere medarbeidere gjennom å la dem være med å ta avgjørelser i sin egen arbeidshverdag. Det dominerende måleinstrumentet på dette er utarbeidet av professor Gretchen Spreitzer. Hun definerte psykologisk empowerment som “indre motivasjon som reflekterer en opplevelse av kontroll over arbeidssituasjonen og en aktiv orientering mot arbeidet som manifesteres i fire kognisjoner: mening, selvbestemmelse, kompetanse og påvirkning” (Kuvaas og Dysvik, 2013, s. 62).  Mening refererer her til til “samsvar mellom arbeidets innhold og medarbeidernes egne overbevisninger, verdier og standarder” (Kuvaas og Dysvik, 2013, s. 63). Kompetanse vil i klartekst si medarbeidernes tiltro, sett fra overordnedes side, til å kunne gjennomføre arbeidsoppgavene på en god måte. Selvbestemmelse viser til medarbeidernes egen opplevelse av å ha valgmuligheter når det gjelder igangsetting eller regulering av atferd og handling, mens påvirkning sikter til medarbeidernes opplevelse av å ha innflytelse på strategiske, administrative eller operasjonelle aktiviteter og utfall internt i foretaket (ibid).

Et annet felt det har foregått en del forskning på er subjektiv mestringsevne, heretter bare referert til som SME. SME ble utviklet psykologen Albert Bandura i 1997, og teorien drar klare paralleller til betydningen av å dekke behovet for å føle seg kompetent, en sentral del av selvbestemmelsesteori. SME tilrår som en symbiose mellom personen som som utfører arbeidsoppgaven, selve oppgaven samt hvordan omgivelsene reagerer på vedkommende sine handling . “Kort oppsummert viser det seg at SME er positivt relatert til både kunnskapstilegnelse, kunnskapsanvendelse og påfølgende prestasjoner” (Kuvaas og Dysvik., 2013, s. 64). Sammenhengen mellom SME og arbeidsprestasjoner er imidlertid sterkere for mindre komplekse oppgaver, da det naturlig nok er vanskeligere å vurdere egen mestringsevne når kompleksiteten i oppgaven øker (Kuvaas og Dysvik., 2013, s. 64). Det viser seg også at dersom man blir for optimistisk på egne vegne, kan det føre til overvurdering av egne evner og at man tar lettere på oppgaven enn man bør (ibid). Det vil også her være relevant å trekke fram forskning på medarbeidernes målorientering, eller mønstre av tenkning og handling i forbindelse med kompetanserelatert atferd. “Målorientering består av to dimensjoner. Den første skiller mellom en indre og en ytre standard for prestasjoner. Den andre skiller mellom å tilnærme seg en situasjon med ønske om å prestere og, motsatt, ønske om å unngå å mislykkes” (Kuvaas og Dysvik., 2013, s. 65). I første dimensjon dras et skille mellom å prestere etter egne indre standarder versus det å prestere sammenliknet med andre eller etter andres forventninger. Medarbeidere med indre standarder er mestringsorienterte og kjennetegnes av en genuin interesse for å tilegne seg kunnskaper og ferdigheter blant annet via åpenhet for tilbakemeldinger, forsøk på å forbedre etablerte måter å gjennomføre oppgaver på samt å vise seg mer utholden i vanskelige og komplekse situasjoner. Videre oppfatter de i større grad egne evner som noe som kan utvikles gjennom prøving og feiling (ibid). Holdningen deres preges av at de er svært lærevillig og er derfor ikke frustrert om de ikke allerede kan alt som kreves. “Motsatsen til en mestringsorientering en en prestasjonsorientering, der man i mindre grad vurderer evner som dynamisk (enten kan du det som kreves, eller så kan du ikke) og i større grad fokusere på hvordan andre presterer, eller hvordan omgivelsene oppfatter ens egne prestasjoner” (Kuvaas og Dysvik., 2013, s. 65). Med målorientering som forskningsobjekt har man kommet fram til at det er en positiv sammenheng med både arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd blant dem av medarbeiderne som kan kategoriseres som mestringsorienterte (ibid). En positiv sammenheng mellom prestasjonsorientering avhenger imidlertid av flere forhold, blant annet om man kan sammenlikne prestasjoner blant medarbeidere, og om man faktisk er blant de aller beste eller ikke.

2.8.2 Forhold som skaper indre motivasjon og liknende psykologiske tilstander.

Ettersom indre motivasjon, og for praktiske formål tilsvarende tilstander, er så avgjørende med tanke på å forklare viktige holdninger og atferd i organisasjoner, faller det seg naturlig å se nærmere på faktorer som skaper indre motivasjon (og tilsvarende psykologiske tilstander). Forskning på jobbdesign og jobbkarakteristikamodellen viser at “indre motivasjon øker med opplevelsen av mening, ansvar og kunnskap og at kildene til disse opplevelsene er jobber som krever variasjon i ferdigheter, og som gir grunnlag for oppgaveidentitet og oppgavebetydning samt jobbautonomi og tilbakemeldinger på utført jobb” (Kuvaas og Dysvik., 2013, s. 65). Ved en metaanalyse gjennomført om jobbkarakteristikamodellen har man skaffet til veie en robust empirisk støtte om at jo mer medarbeiderne opplever å ha jobbautonomi eller selvbestemmelse i jobben, jo mer tilfredse er de med jobben, med ledelse, med kolleger, med lønnen sin og med muligheter for avansement, vekst og utvikling. Medarbeidere med stor autonomi har også høyere organisasjonsforpliktelse, høyere indre motivasjon, og de leverer bedre arbeidsprestasjoner. “Det som går ned ved høy grad av autonomi, er forhold som stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og sykefravær” (ibid). Ifølge Kuvaas og Dysvik (2012) kan man av dette trekke to konklusjoner. Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign (de originale jobbkarakteristikaene) og gode sosiale relasjoner. For det andre står jobbautonomi i en særstilling når det gjelder å forklare indre motivasjon og produktive jobb- og organisasjonsholdninger.

2.8.3 Prososial motivasjon og sosiale relasjoner

Hovedkilden til indre motivasjon er som kjent jobben i seg selv og egenskaper ved den. Prososial motivasjon handler imidlertid om hvordan man blir behandlet. “Prososial motivasjon referer til et ønske om å etterleve organisasjonens normer og verdier, gjerne som følge av at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen” (Kuvaas og Dysvik., 2013, s. 68). Mye av forskningen på den prososiale motivasjonen bygger på sosial bytteteori. Sosial bytteteori er enkelt sagt at medarbeidere bytter arbeidskraft mot sosiale og økonomiske goder. Dette påvirker igjen hvilken relasjon medarbeideren får til organisasjonen (Kuvaas og Dysvik, 2013). Forskning på organisasjonsforplikelse, opplevd organisatorisk støtte, rettferdighetsopplevelser og sosiale økonomiske bytterelasjoner har til felles tanken om at når medarbeiderne opplever at organisasjonen behandler dem bra, svarer de tilbake med lojalitet, positive holdninger og produktiv atferd. “Dette har igjen opphav i Gouldners klassiske observasjon om at normer for resiprositet gjør at man behandler andre godt når man selv blir godt behandlet.” (Kuvaas og Dysvik, 2013, s. 68)

2.9 Kompetanse- og kunnskapsutvikling

Lai (2004) definerer kompetanse som “de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål.” (Kuvaas og Dysvik, 2013. s 85) Kompetanse er altså et begrep som omfatter mange variabler. Det er lett å se på kompetanseutvikling som bare trenings- og utviklingstiltak, men det er mer enn det. Ettersom kompetanse er et nokså vidt spekter av kvaliteter en medarbeider innehar er det flere ting som bør tas hensyn til i en kompetanseutviklingsprosess. Vi bør se på rekruttering, trenings- og utviklingstiltak, lederutvikling og 360-graders vurderinger. (Kuvaas og Dysvik, 2013, s.85). Vi vil her konsentrere oss om trenings- og utviklingstiltak.

Trenings- og utviklingstiltak blir igangsatt for å sikre at den enkelte medarbeider, grupper og organisasjonen. Trening og utvikling opparbeides gjennom at man praktiserer sine arbeidsoppgaver, men også i mer strukturerte former. Siden utviklingen viser at kompetanse blir et stadig viktigere konkurransefortrinn, kan det være lønnsomt og bruke ekstern hjelp for å få fart på kompetanseutviklingen. Det er stadig flere som benytter seg av strukturerte former for kompetanse utvikling, og noen undersøkelser viser at det er samvariasjon mellom trenings- og utviklingstiltak og indikatorer for organisatoriske prestasjoner (Kuvaas og Dysvik, 2013). Kjernen i et slikt tiltak er å dekke et behov for læring, for så og finne den rette måten og gjennomføre slike tiltak på. Til slutt må medarbeiderne tilegne seg kunnskapen og benytte seg av den.

Karriere er et begrep som kan forstås som å bevege seg oppover i et jobbrelatert hierarki, men dette er en litt snever definisjon. Det er nemlig ikke slik at alle har lyst eller mulighet til å bevege seg oppover innenfor ulike yrker. Det er slik at mange vil bevege seg horisontalt og fordype seg i et eller flere områder, uten at det følger med personalansvar. For å holde på ansatte er det viktig og legge tilrette for selvrealisering, og for noen kan det innebære å jobbe seg oppover. Å holde på ansatte er en prosess som starter allerede ved rekrutteringsfasen og fortsetter gjennom karrieren.

2.9.1 Læringsspiralen

Læringsspiralen baseres på fire grunnleggende prosesser i det som beskrives som en omforming av kunnskap. Av de fire er den første sosialisering. Det er når taus kunnskap videreformidles til ny taus kunnskap hos andre. Gjennom at to mennesker jobber sammen og den ene tar etter den andres holdninger og gjøremåter. Prosess nummer to er eksternalisering. Det er når taus kunnskap blir gjort eksplisitt, altså at den blir gjort lettere tilgjengelig. Da vil eksternaliseringsprosessen fungere slik at denne blir nedskrevet i en prosedyre og beskrives med ord. Den tredje prosessen er kombinering. Det er at den eksplisitte kunnskapen blir utviklet og gjennomgått og ender opp i en ny eksplisitt kunnskap. Den siste prosessen er internalisering. Her dreier det seg om å sette den eksplisitte teorien ut i praksis, altså den skal gjøres om til taus kunnskap. (Levin og Klev, 2009) Prosessen kan visualiseres slik:

Figur 6: Læringsspiralen

I kapitlet “Strategi og kunnskapsutvikling” kommer det fram at det er en trend at flere ledere ser viktigheten av menneskelige ressurser. Noen av konkurransefortrinnene med med kunnskap og kompetanse blant medarbeidere innenfor organisasjoner er at det er vanskelig for andre å imitere, og vanskelig for å erstatte den. For at det skal utvikles kompetanse må det legges til rette for dette i den strategiske planprosessen.. Altså må det være fokus på styre- og ledernivå. Det trekkes også fram i artikkelen at det er fem prosesser som vil være tilstede under kompetanseutvikling: dele taus kunnskap, utvikle konsepter, legitimere konsepter, utvikle protoype og spre konseptet. (Von Krogh, m.fl. 2001)

I det første steget skal det deles taus kunnskap. Begrepet taus kunnskap har vi nevnt tidligere og det gjelder å dele denne implisitte, tause kunnskapen. Det handler i hovedsak om at flere i organisasjonen greier å imitere handlinger og forstår tanker en medarbeider har. Dette er beskrevet som det viktigste steget, for hvis ikke tankene kommer på dagsorden vil ikke kunnskapsutvekslingen skje, og dermed ikke kompetanseutviklingen. Det andre steget er utvikle konsepter. Her dreier det seg om å eksternalisere den eksistensielle implisitte kunnskapen. Det skal i dette steget spres innenfor for eksempel en organisasjon. Det kan være vanskelig å sette ord på og beskrive den tause kunnskapen, så dette er et steg i prosessen som kan ta tid. Tredje steg er legitimere konseptet. Dette steget baserer seg på en gruppebasert evalueringsprosess. Her settes konseptet på en slags prøve ved at en gruppe sjekker validiteten ved å stille kritiske spørsmål og stille det opp i mot organisasjonens mål og verdier. Hovedspørsmålet som besvares er om det nye konseptet skaper varige konkurransefortinn. I fjerde steg skal ideen fødes gjennom at en prototype utvikles. I dette trinnet er det ofte snakk om prototyper som et fysisk produkt, men det kan også være en tjeneste eller en prosedyre som er utviklet og testes i dette steget. I det femte og siste steget vi forsterke konseptet. Dette er et ansvar som hviler på lederne. Når de fire foregående stegene er gjennomført er det ledernes ansvar at den kunnskapen som er skapt blir spredt, videreformidlet og forankret i organisasjonen. Det er viktig i dette tilfellet at det skapes en arena for kunnskapsutvekslingen, og det er lederens ansvar at utvekslingen får tid og rom i organisasjonen. (Von Krogh m.fl. 2001)

2.10 Kommunikasjon: språkskapende atferd og informasjonsstrømmer

Den dimensjonen som Johnsen (2010) legger vekt på i sin definisjon av ledelse, er språkskapende atferd eller kommunikasjon. Ledelse er er samspill med andre mennesker, og da må disse menneskene være i stand til å kommunisere med hverandre. De må kunne samme språk. Det kan her trekkes frem to sider ved kommunikasjonen. Den ene er det begrepsapparatet eller det språket som benyttes. Har ledelsen utviklet et felles språk som setter den i stand til å arbeide med sine problemer på en konstruktiv måte? Har ledelsen kunnskaper nok til å gjennomføre en større omstilling? Den andre siden er selve kommunikasjonsprosessen. Er ledelsen i stand til å tolke de signalene den får fra sine medarbeidere? Er det åpenhet og tillit nok i ledergruppen?

Her kan vi møte to ledelsesproblemer. Det ene er at det språket som benyttes, ikke er godt nok til å løse det foreliggende problemet. Det andre er at det finnes forskjellige språk representert i ledelse (Busch m.fl., 2010). Ledelse er et samspill med andre mennesker, og da må disse menneskene være i stand til å kommunisere med hverandre. Her kan en trekke frem to sider ved kommunikasjonen. Det ene er det begrepsapparatet som benyttes. Den andre er selve kommunikasjonsprosessen.

Av denne grunn presiserer Johnsen (2010) viktigheten av å utvikle god kommunikasjon og utvikling av et felles språk som en selvstendig og viktig dimensjon i ledelse.

Johnsen (2010) skiller i sin klassifisering av språk mellom tre former for språk: beslutningsspråk, atferdsspråk og systemspråk. Beslutningsspråk er språk som blant annet bygger på kvantitative metoder for å ta en beslutning. Atferdsspråk er språk som er utviklet for å forstå og regulere menneskelig atferd. Systemspråk er språk som sikter mot en helhetsforståelse for hvordan forskjellige systemer fungerer - enten det er menneskelige eller andre systemer. Disse språkene vil inkludere de to andre språktypene (Busch m.fl., 2010).

2.10.1 Kommunikasjonsprosessen.

Kommunikasjonsprosessen er et begrep for å beskrive hvordan kommunikasjon foregår mellom avsender og mottaker. I en enkel modell vil senderen forsøke å gi et budskap gjennom en kanal som kan bli påvirket av støy. Mottaker vil så gi en tilbakemelding som vil gi senderen en mulighet til å skjønne i hvilken grad mottakeren har forstått budskapet. Dette kan fremstå som enkelt og oversiktlig, men i virkeligheten er saken en helt annen. Det trekkes frem to overordnede problemer. “Enten når ikke informasjonen frem, og vi har et kommunikasjonsproblem, eller den nødvendige informasjonen blir ikke sendt, og vi har et informasjonsproblem” (Busch m.fl., 2010, s. 385). Ved enhver kommunikasjonsprosess vil en kunne oppleve såkalt støy. Som oftest mangler det ikke på strømmen av informasjon, men heller relevant ledelsesinformasjon. Mangel på informasjon er et velkjent fenomen og et stort irritasjonsmoment for medarbeiderne i en organisasjon (Busch m.fl., 2010, s. 385). Informasjon må, utover dette formidles til lederne for at de skal kunne ivareta sine funksjoner, medarbeiderne skal vite hvilke mål de arbeide mot og for å skape en felles plattform for de verdier og normer som eksisterer internt i en organisasjon. “Enhver organisasjon kan betraktes som et nettverk av informasjonsstrømmer. Disse vil ha fire hovedretninger: 1 Nedover i organisasjonen. 2 Oppover i organisasjonen. 3 Horisontalt. 4 Mellom organisasjonen og omgivelsene” (Busch m.fl., 2010, s. 386). På hvilket av disse feltene problemene er størst vil variere fra organisasjon til organisasjon. Uavhengig av dette er det en forutsetning at informasjonen er tilfredsstillende på alle disse områdene.

2.10.2 Forbedring av kommunikasjonen.

Som vi har sett kan kommunikasjons- og informasjonsproblemer forhindre effektive organisasjoner. Forbedring av kommunikasjon kan derfor være nødvendig. Disse tiltakene kan deles inn i tre ulike strategier. Den første er å forbedre selve kommunikasjonen. Den andre er forbedre organiseringen av informasjonsstrømmen. Den siste er å skape bedre grunnlag for å oppfatte informasjon (Busch m.fl., 2010). Man lister opp en rekke tiltak som kan være avgjørende for å bedre kommunikasjonen. De er blant annet å gjennomføre tiltak for å forbedre selve overføringen av informasjon via bruk av flere kanaler, bruk av diagrammer og bilder, gjentakelse, toveiskommunikasjon, kommunikasjonstrening blant de ansatte og øke bevisstheten rundt kommunikasjonsprosessen. Årsaken bak dårlig kommunikasjon kan også ligge i en dårlig organisering av informasjonsstømmen. “De formelle informasjonsrutinene kan være mangelfulle og ansvarsforholdene uklare” (Busch m.fl., 2010, s. 394). Det vil da være nødvendig å gjennomgå og vurdere organisasjonen som helhet for å avdekke det reelle informasjonsbehovet.

2.11 Anerkjennelse.

Som tidligere nevnt er ros og anerkjennelse viktige i en organisasjon. Det gjør medarbeidere gladere og tryggere, samtidig som det påvirker motivasjonen. I VOICE ser vi at 71% av medarbeiderne er enige i påstanden om at man er flinke til å rose hverandre på avdelingen. 69% er enige i at deres leder gir konstruktive tilbakemeldinger på arbeidsinnsatsen. Likevel er kun 66% av medarbeiderne motiverte.

 Axel Honneth skriver at “anerkjennelse er noe grunnleggende som handler om å gi et annet menneske identitet” (Tilseth, 2013, s.1). Men anerkjennelse handler om mer enn bare positive tilbakemeldinger. Det er lett å blande sammen begrepene ros, tilbakemelding og anerkjennelse (Holtan, 2012). Ros gis kun for å motivere og inspirere ved prestasjoner eller oppnåelse av mål. Ros skal glede personen og bekrefte gode resultat - gjerne i plenum. Ros bør være ekte, ærlig og fortjent (ibid). Tilbakemelding er derimot et verktøy man bruker mens man er underveis mot målet. De skal være forslag til forbedringer som helst gjøres muntlig, og i dialog med mottakeren. Dette skal gis personlig, samtidig som man også gir signal om at vedkommende er på riktig vei. Dette er også en mulighet for å gi vise at mottaker blir sett (ibid).

Anerkjennelse derimot handler om mer enn bare ros og tilbakemeldinger - det handler om alt fra å hilse på medarbeidere og kolleger til å vise med kroppsspråk at du er interessert i hva andre har å meddele (Ahlquist, 2013). Dette er også en del av forholdet mellom innsats og belønning og påvirker vårt selvbilde. Det er også vist at anerkjennelse øker individuell produktivitet, engasjement og ønske om å bli i jobben (Ahlquist, 2013). Anerkjennelse øker også gleden ved å jobbe (Evjen, 2013).

Hva er så grunnen til at vi ikke bruker anerkjennelse i større grad? En undersøkelse viser til flere årsaker (Ahlquist, 2013):

• Noen trenger ikke mye anerkjennelse selv og går utifra at andre er likedan.
• Det kan eksistere en ukultur hvor det er kun sies ifra når noe er galt.
• Man er ikke klar over hvor viktig anerkjennelse er for motivasjon.

2.12 Målforståelse og måloppnåelse.

Enhver organisasjon bør ha forskjellige mål man ønsker å strekke seg etter. Dette for å klargjøre hvilken fremtidssituasjon man ønsker og hvordan man skal utforme de daglige arbeidsoppgavene for å oppnå dette. I en organisasjon med en uttalt visjon og forretningsidé bør målene være i tråd med en strategi som søker å oppnå disse. Roos, Krogh, Roos og Boldt-Christmas (2005, s. 45) beskriver virksomheters uttrykte mål som at de skal “presisere og operasjonalisere visjonen og den gjeldende forretningsideen”. Disse målene kan ha forskjellige tidsperspektiv, være mer eller mindre realistiske og ha ulike grader av konkretisering (Jacobsen og Thorsvik, 2008). For å systematisere dette har en kommet opp med et målhierarki som bedre kan være med på å beskrive de ulike fokusområdene for hvert enkelt nivå i en organisasjon. Dette bør helst være utformet slik at det er en klar sammenheng mellom målene man har satt seg og midlene man har til rådighet (Jacobsen og Thorsvik, 2008). I realiteten er likevel dette vanskelig å få til på grunn av målenes tidshorisont, hvor kontinuerlig målene er, uklarheten mellom mål om midler samt skillet mellom reelle og symbolske mål. I de fleste tilfeller vil en klar strategi være nøkkelen til å oppnå mål. Utover dette presiserer Busch (m.fl., 2010) at målene aldri er stabile, de er alltid i endring og nye mål vil komme til.

Når Kuvaas og Dysvik (2012) trekker frem mål, har de en litt annerledes fremgangsmåte ettersom de setter et større fokus på medarbeidernes perspektiv opp i det hele. De presiserer viktigheten av medarbeidernes stadige målorientering.

 Målorientering består av to dimensjoner. Den første skiller mellom en indre og en ytre standard for prestasjoner. Den andre skiller mellom å tilnærme seg en situasjon med ønske om å prestere og, motsatt, ønske om å unngå å mislykkes (Kuvaas og Dysvik., 2012, s. 65).

Begge retningene har fordeler og ulemper ved seg og vil derfor avhenge av organisasjonen arbeidet utføres i og den ekstrarolleatferden som forventes av den enkelte. Skillet mellom åpne og lukkede mål viser seg også som evident. “Åpne mål, det vil si ting vi ønsker så mye som mulig av, og i betydningen lukkede mål, der vi tallfester et resultat vi vil si oss fornøyd med” (Roos m.fl., 2010, s. 46).

3.0 Metode

3.1 Presentasjon av metodevalg

I dette kapittelet ønsker vi å redegjøre for hvilken metode vi har valgt for å gi et best mulig grunnlag for drøfting av problemstilling. Vi vil gjøre rede for kvalitativ og kvantitativ metode, beskrivende og forklarende design, og videre beskrive våre hypoteser og hvordan vi har valgt å tilnærme oss vår datainnsamlingsprosess.

3.2 Introduksjon

Valg av metode er en viktig fase i besvarelsen av problemstillingen, og bør være nøye gjennomtenkt. Det må tas hensyn til hvilke spørsmål man ønsker å få besvart. Det er meget viktig at arbeidet i metodedel er presist og nøyaktig, og på best mulig måte gir et korrekt bilde av en ofte kompleks virkelighet. Valg av metode er ofte en beskrivelse på hvordan mennesker ser på verden og i hvilken grad man kan skaffe seg kunnskaper om virkeligheten, altså ontologi og epistemologi. (Jacobsen, 2005)

Vi har valgt å jobbe ut i fra en mal som består av åtte faser: fase 1; utvikling av problemstilling, fase 2; valg av undersøkelsesdesign, fase 3; valg av metode, fase 4; datainnsamling, fase 5; valg av enheter, fase 6; dataanalyse, fase 7; reliabilitet- og validitetssjekk, fase 8; tolkning av data. (Jacobsen, 2005. s 65)

3.3 Valg av undersøkelsesdesign

Undersøkelses- eller forskningsdesign deles ofte inn i to dimensjoner, intensive eller ekstensive studier, og beskrivende eller kausale studier. Skillet mellom intensive og ekstensive studier er basert på om man skal gå i bredden, det vil si at man har mange respondenter og få variabler, eller om man skal gå i dybden og ha få respondenter og mange variabler. Skillet mellom et forklarende og et beskrivende design er kort forklart at man i beskrivende design beskriver en situasjon eller et fenomen, en slags for for kartlegging, mens i forklarende design vil man finne ut og forklare sammenhengen mellom fenomener ofte finne årsak til et fenomen og virkningen av dette fenomenet. Vi har valgt å undersøke vår problemstilling på grunnlag av ekstensivt og beskrivende design. (Jacobsen, 2005)

3.4 Valg av undersøkelsesmetode

Vi deler inn i to forskjellige metoder å undersøke på, kvalitativ og kvantitativ. Det sies ofte at i kvalitativ metode forskes det på ny kunnskap og at kvantitativ metode er metode er testende. Dette er to metoder som ikke må ses på som motpoler, men heller at de utfyller hverandre. Hvilken metode som velges bestemmes av formålet med undersøkelsen. Velger man kvalitativ undersøkelse vil denne i større grad gi innsikt og kvantitativ undersøkelse gi oversikt. Kvantitativt undersøkelsesmetode har ofte sitt utspring fra ekstensivt og beskrivende design, mens kvalitativ ofte relateres til intensivt og forklarende design. (Jacobsen, 2005)

En annen vesentlig forskjell er tilnærmingen man har til oppgaven. En induktiv tilnærming vil si at man ikke har så teoripreget syn på oppgaven. I induktiv tilnærming går man fra empiri til teori. Kvalitative undersøkelser har som regel en induktiv tilnærming. Deduktiv tilnærming er ofte forbundet med kvantitativ metode. Her baserer man ofte sine undersøkelser på at man har godt utviklede hypoteser, og at man har et bilde av hvordan virkeligheten ser ut, for så å undersøke om man kan relatere teorien til virkeligheten. (Jacobsen, 2005)

Fordelen med kvalitativ metode er at det legges lite føringer for undersøkelsen, og respondenten får kommet med de opplysninger han/hun syns er relevant og nødvendig informasjon. Man kan altså komme med dypere analyser om et fenomen. Eventuelle ulemper med kvalitativ analyse er at utvalget respondenter ofte begrenser seg på grunn av at det er en tidkrevende måte å samle inn data på, noe som igjen påvirker den eksterne gyldigheten. (Jacobsen, 2005)

Fordelen med kvantitativ metode er at man ofte kan generalisere fra et utvalg til en hel populasjon, altså kartlegge et fenomen på grunnlag av de data man får. En slik undersøkelse krever i større grad strukturering og klare variabler og hypoteser. Det som kan være negativt med kvatitativ metode er at det ikke legges til rette for at respondentene får utdype seg, og man finner som regel ikke årsaken til fenomenet (Jacobsen, 2005).

På grunnlag av vår problemstilling, «Hvilke viktige faktorer påvirker jobbengasjementet hos medarbeiderne på IKEA Leangen?» og vårt valg av design, har vi valgt å benytte oss av kvantitativ metode. Dette på bakgrunn av at vi ville forsøke å generalisere på grunnlag av undersøkelsen, og å gjennomføre en undersøkelse med god ekstern gyldighet. For å framlegge våre statistiske data benyttet vi en spørreskjemaundersøkelse.

3.5 Forskningsmodell

Modellen tar utgangspunkt i de faktorene vi har valgt å undersøke nærmere. Hensikten er å se om de uavhengige variablene har en positiv samvariasjon med den avhengige variabelen, som i dette tilfellet er jobbengasjement. Dette er for å illustrere den overordnede tanken bak de ulike variablene og om det kan bekreftes en eventuell påvirkning på jobbengasjement. Modellen er også ment å skulle gjengi relasjonene mellom de ulike variablene. De uavhengige variablene er involvering, måloppnåelse, kompetanseutvikling, målforståelse, ledelse og endring.

Begrepene og hypotesene vil bli nærmere forklart i kommende avsnitt. Relasjonene illustrert under har blitt trukket frem som et resultat av undersøkte VOICE-undersøkelser og med utgangspunkt i det vi vurderte som mest relevant ut i fra valgt problemstilling. Ved å studere disse forholdene ønsker vi å avdekke om faktorene har en nevneverdig positiv eller negativ påvirkning på jobbengasjement, i hvor stor grad innvirkningen kan sies å være, samt hva årsakene til hver enkelt utslag skyldes.

Figur 7: Forskningsmodell

3.6 Bruk av verktøy

Til tross for at vi har nevnt noen av de verktøyene vi har anvendt underveis, ønsker vi her å gi en oversikt. Når vi her snakker om verktøy siktes det til de hjelpemidlene vi har tatt i bruk for å løse hver av hoveddelene i oppgaven. Utgangspunktet for skriveprosessen vår var skriveprogrammet til Google drive. Dette ga oss mulighet for å til enhver tid se hva de andre skrev og samtidig komme med kommentarer og innvendinger underveis. I tillegg benyttet vi oss av Microsoft Powerpoint (MPP) for å bearbeide hver enkelt modell. Vi ønsket under hele prosessen å gjøre modellene til våre egne. Derfor fant vi det nyttig å bruke MPP slik at oppgaven skulle få en enhetlig fremtoning og virke gjennomarbeidet.

Videre brukte vi Google docs for å sende ut spørreundersøkelsen vår. Resultatet ble et oversiktlig og innbydende spørreskjema som respondentene våre enkelt kunne avgi sine svar på. Utover dette ga dette programmet oss mulighet til å systematisere resultatene våre slik vi ønsket. For å analysere våre inn-data benyttet vi oss av det statistiske analyseprogrammet SPSS. Dette ga mulighet for å benytte et stort register av formler og analyser, nødvendig for å gi oss svar på våre hypoteser. Grunnen til at vi har valgt de ovennenevnte hjelpemidlene er gode erfaringer med dem fra tidligere studieemner, prosjektarbeid og selvstendig arbeid.

For å bearbeide og innhente informasjon har vi brukt den biblioteksdatabasen Bibsys, Google scholar, veiledning til bacheloroppgave utarbeidet ved HHiT, skrivekurs ved Trond Stiklestad og analyse av statistisk metode (kurs) ved Arne Morten Ulvnes.

3.7 Hypoteser

En hypotese er en påstand om hvordan verden ser ut. En hypotese skal kunne undersøkes empirisk og være mulig å falsifisere (Jacobsen, 2011). Ved hjelp av hypotesene bestemmer man hvilket datamateriale man trenger for å belyse problemstillingen. Vi forutsetter i oppgaven at høyere grad av involvering vil gi et høyere jobbengasjement. Det er naturlig å anta at om medarbeidere får være med på å utarbeide og evaluere mål, være med på å utvikle seg selv og sin kompetanse, får anerkjennelse for jobben de utfører og at man opplever reell beslutningstaking og blir innlemmet i de saker som angår dem, vil dette kunne ha en positiv effekt på jobbengasjementet.

3.7.1 Forklaring hypotese 1: Måloppnåelse.

Å følge opp mål er en viktig del av hverdagen i en organisasjon. Vi antar at jo større grad det er av måloppnåelse blant målene som settes internt, jo høyere vil jobbengasjementet bli blant medarbeidere. Om medarbeidere opplever at de mål som settes etterstrebes og i flere tilfeller oppnås, vil dette kunne øke jobbengasjementet. Vi formulerer derfor denne hypotesen:

Hypotese 1: Det er en positiv samvariasjon mellom måloppnåelse og jobbengasjement.

3.7.2 Forklaring hypotese 2: Kompetanseutvikling.

Å kunne utvikle seg selv og sine ferdigheter er et grunnleggende behov for mennesker. I en organisasjon er dette en grunnleggende egenskap for å takle fremtidige utfordringer. Vi antar at jo større muligheter for kompetanseutvikling hver enkelt medarbeider har, jo større vil jobbengasjementet bli. Neste hypotese blir da:

Hypotese 2: Det er en positiv samvariasjon mellom mulighet for kompetanseutvikling og jobbengasjement.

3.7.3 Forklaring hypotese 3: Målforståelse

Målforståelse er et annet aspekt ved mål organisasjonen setter seg. Mål må også bli kommunisert godt nok, slik at hver enkelt i organisasjonen forstår hvordan man ta del i å oppnå målene. Hvis medarbeiderne har et godt innblikk i hvilke mål ledelsen har, jo lettere vil det være å ha et samlet fokus mot å nå disse målene. Vi tar utgangspunkt i at jo bedre kjennskap de ansatte har til de målene IKEA Leangen har satt seg, jo høyere vil jobbengasjementet bli blant medarbeiderne. Den tredje hypotesen blir dermed:

Hypotese 3: Det er positiv samvariasjon mellom målforståelse og jobbengasjement.

3.7.4 Forklaring hypotese 4: Anerkjennelse

Anerkjennelse handler om å bli sett og få tilbakemelding på den jobben man utfører. Medarbeidere vil jobbe bedre om de føler seg sett og får anerkjennelse for den innsatsen de legger ned i sitt. Vi antar at høyere grad av anerkjennelse fra ledelsen rettet mot medarbeidere vil kunne øke jobbengasjementet. Vi formulerer derfor følgende hypotese:

Hypotese 4: Det er positiv samvariasjon mellom anerkjennelse fra ledere og jobbengasjementet til medarbeiderne.

3.7.5 Forklaring hypotese 5: Medvirkning

I stadig mer komplekse og dynamiske omgivelser har en endringsdyktig organisasjon større sjanse for å overleve. En endringsdyktig organisasjon fordrer endringsvillige medarbeidere. Man må da søke å involvere flere av dem som vil bli påvirket av endringen, slik at de får både nødvendig informasjon, tid og makt til å kunne uttale seg eller påvirke endringsprosessene. Vi antar at jo større deltakelse det er blant medarbeidere i endringsprosesser, jo høyere vil jobbengasjementet bli. Vår siste hypotese blir:

Hypotese 5: Det er en positiv samvariasjon mellom medvirkning i endringsprosesser og jobbengasjement.

3.8 Operasjonalisering

Operasjonalisering er en prosess der vi oversetter teoretiske begreper til målbare faktorer. Vi må utvikle spørsmål som gjør de teoretiske begrepene om til empiriske mål og blir våre data. Det som er viktig i operasjonaliseringsprosessen er å definere begrepene som vi har som variabler, for så å lage parametre som kan måle begrepene. Vi måtte derfor lage spørsmål under hver variabel, som på best mulig måte gjenspeilte våre definisjoner av begrepene (Gripsrud, Olsson og Silkoset, 2010) (Se også vedlegg 6 for detaljer omkring operasjonalisering).

3.9 Måleskalaer og skalabruk

I spørsmålene til vår spørreundersøkelse har vi valgt å fremstille skalaer på nominal- og rangordnet/ordinalnivå. I de spørsmålene vi stiller innledningsvis benytter vi oss for det meste av skala på nominalnivå. Dette er variabler som grupperer enhetene i ulike kategorier og gir grunnlag for frekvenstellinger (Jacobsen, 2005, s. 239). Vi valgte å gruppere våre respondenter etter kjønn, alder, ansettelsesforhold, om de studerte og hvor lenge de hadde jobbet i organisasjonen. På driverne måloppnåelse, målforståelse, kompetanseutvikling, ledelse, endring, ønske om involvering og jobbengasjement benytter vi oss av skalaer på ordinalnivå, det vil si skalaer som rangerer verdien på variablene (Ibid). Vi har valgt å benytte oss av en Likert-skala, med fem avkrysningsalternativer på spørsmålene vi ønsker å måle. Respondentene blir bedt om å angi i hvilken grad de er helt uenig eller helt enig. Likert-skala er en av de mest foretrukne måleskalaene i markedsforskning. Grunnen til at også vi valgte denne formen var for å få en god fremstilling over graden av enighet/uenighet blant respondentene. Det var viktig for oss å forsøke å fange opp alle dimensjonene ved de forskjellige variablene, med tanke på det senere analysearbeidet.

3.10 Spørsmålsutforming og oppsett

Da vi utarbeidet spørreskjemaet sørget vi for å benytte oss av en rekke grunnleggende prinsipper blant annet for ikke å legge føringer for dem som skulle besvare undersøkelsen. Det var her svært nyttig å anvende metodelitteratur som sørget for å holde spørsmålene konkrete og nøytrale. Etter å ha utarbeidet et utkast ble dette presentert for vår veileder, for HR-konsulentene og varehussjefen ved IKEA Leangen. Dette var i et forsøk på å få innspill til forbedringer. Så utbedret vi undersøkelsen etter å ha mottatt konkrete tiltak og ønsker om utdypende spørsmål til noen av driverne, blant annet av varehussjefen.

Spørreskjemaet vårt inneholder 31 spørsmål, utenom de demografiske faktorene, som vi var avhengige av å få svar på. Det var derfor et av våre fokusområder å holde på interessen gjennom hele prosessen. Med dette som utgangspunkt fulgte vi anbefalt oppsett om å starte med demografiske spørsmålene og de mer enkle spørsmålene slik at respondentenes interesse vekkes (Gripsrud, Olsson og Silkoset., 2010). Vi satt også strenge begrensninger med tanke på antall spørsmål ettersom en vet at mange vil velge å hoppe over eller å “falle av” ved for mange spørsmål. Derfor gjorde vi et utvalg på de av våre spørsmål som best fikk frem det vi ønsket å måle i tillegg til at vi sørget for å ha et nok datagrunnlag til å kunne regne ut valide resultater.

Vi har hele tiden satt fokus på å utforme et ryddig, oversiktlig og innbydende spørreskjema som ville fremme lysten til å svare hos de spurte. Dette viste seg som et godt fokus og godt anvendt tid ettersom alle respondentene i undersøkelsen svarte på alle spørsmålene som ble stilt. Videre valgte vi å rangordne spørsmålene i en Likert-skala fra 1 til 5. Dette ga også mulighet for å kunne velge å svare “verken enig eller uenig” i den midterste ruten. Skalaen ble valgt fordi det er samme skala som VOICE benytter seg av.

3.11 Populasjon og utvalg

Vi valgte kvantitativ tilnærming fordi man da undersøke svært mange enheter til forholdsvis lave kostnader. De vi var interesserte i å undersøke var alle ansatte på medarbeidernivå. Dette utgjør ca. 340 medarbeidere til sammen. Varehusledelsen ønsket deltagelse på 100% men etter veiledning satte vi oss som mål å få en svarprosent på mellom 50 og 60% Spørreundersøkelsen ble gjennomført ved å sende ut et anonymisert spørreskjema til alle medarbeideres e-poster. Det er vanlig å skille mellom et sannsynlighetsutvalg og et ikke-sannsynlighetsutvalg (Jacobsen, 2011). I og med at vår populasjon er alle ansatte på medarbeidernivå på IKEA Leangen har vi en populasjon som er spesielt utvalgt.

3.12 Bortfallsanalyse og feilkilder

Frafallet hadde ikke vært noe problem om dette hadde vært tilfeldig - at det ikke var noen systematikk i hvem som unnlot å svare (Jacobsen, 2011). Det kan være mange feil i resultatene fra spørreundersøkelser. Man skiller mellom to typer feil - manglende observasjoner og målefeil. Manglende observasjoner deles så inn i dekningsfeil, ikke-responsfeil og utvalgsfeil (Gripsrud, Olsson og Silkoset, 2010). Målefeil skyldes feil ved spørreskjemaet eller interaksjonen mellom intervjueren og respondenten

Vår spørreundersøkelse er sendt ut til alle respondenter. Det skal derfor ikke være grunnlag for dekningsfeil i oppgaven. Likevel vil det alltid være noen som ikke deltar i undersøkelsen. Dette er en feilkilde man bør være oppmerksom på (Johannessen, Tufte og Christoffersen, 2011). Man skiller mellom bruttoutvalg og nettoutvalg. I vår oppgave er bruttoutvalget alle medarbeiderne på IKEA Leangen, mens nettoutvalget består av de som faktisk deltar i undersøkelsen. Vårt bruttoutvalg er på 340 medarbeidere, mens nettoutvalget er på 108. Bortfall kan føre til at nettoutvalget ikke er representativt for bruttoutvalget. Man kan da gjennomføre en bortfallsanalyse. Siden en del av informasjonen i demografispørsmålene kan være av sensitiv karakter for den enkelte, har vi kun fått tilgang til medarbeideres kjønn og alder. Det er 30% menn og 70% kvinner som har har besvart vår spørreundersøkelse, mens det jobber 59% kvinner og 41% menn på IKEA Leangen. Vår bortfallsanalyse inkludert ledere på bruttoutvalg blir slik (tall i prosent):

Vi ser at det er relativt stor forskjell på kjønn som har besvart vår spørreundersøkelse, mens målt for alder er nettoutvalget representativt for bruttoutvalg. Dette kan indikere at våre ikke-responsfeil er begrenset. Vi vil likevel ikke konkludere med dette, siden vi ikke har tilgang til annen bakgrunnsinformasjon, som stillingsprosent eller studier ved siden av. Utvalgsfeil kan oppstå når vi trekker et utvalg og og uttaler oss om forholdene i hele populasjonen.

Formålet med denne undersøkelsen er å avdekke noe sant om hvordan medarbeidere opplever forskjellige aspekter ved jobben på IKEA Leangen. Det er derfor viktig å begrense målefeil. Først ønsket vi å unngå feil knyttet til spørreskjemaet. Vi sendte derfor ut spørreskjemaet til to HR-konsulenter for å høre hvilke tilbakemeldinger de kom med og om det var spørsmål som de mente var av sensitiv karakter. Vi fikk tilbakemelding om at spørreskjemaet var lett forståelig og at det ikke tok for lang tid å besvare. Målefeil kan også skje med grunnlag i interaksjonen mellom intervjueren og respondenten. Vi kan anta at undersøkelsen ble besvart under rolige forhold og uten nevneverdig påvirkning fra intervjueren fordi undersøkelsen ble sendt ut til ansattes e-post og at man derfor kunne besvare den når man hadde tid. Likevel kan respondenter ha ulike responsstiler - ulike måter å avgi svar på (Gripsrud, Olsson og Silkoset, 2010). Den første responsstilen er ekstrem responsstil - at man i større grad bruker ekstremverdiene som svaralternativ. Den andre er uforsiktig, som går på at man ikke oppdager at utsagnene veksler mellom positive og negative. Den tredje responsstilen er ja-tendens: At respondenten er mer tilbøyelig til å scvare ja enn nei. En av disse stilene kan dominere hvis antallet respondenter er begrenset og består av homogene individer. Dette kan være en mulig feilkilde i vår undersøkelse og våre konkludsjoner kan derfor gi et skjevt inntrykk av de virkelige sammenhengene som eksisterer (Gripsrud, Olsson og Silkoset, 2010).

3.13 Reliabilitet og validitet

Reliabilitet er et mål på om undersøkelsen er troverdig, at gjennomføringen er pålitelig. Undersøkelsen må altså ikke inneholde åpenbare feil eller mangler. Jacobsen har et nyttig tankeeksperiment som kan være med å måle reliabiliteten. Det er å spørre seg: « Ville vi fått tilnærmet samme resultat om vi hadd gjennomført akkurat den samme undersøkelsen to ganger?». (Jacobsen, 2005. s 19) For å sjekke reliabilitet har vi brukt Cronbachs alpha som en måling på pålitetligheten.

Validitet er et mål på om vi måler det vi faktisk har som hensikt å måle. Vi deler inn i tre ulike validiteter, begrepsmessig-, intern-, ekstern validitet. Begrepsmessig validitet går på gyldigheten av selve spørreskjemaet, at det måler det som er hensikten med det. Intern validitet sier noe om hvor gode data vi har for å kunne trekke konklusjoner. Den eksterne validiteten sier noe om i hvilken grad resultatene og konklusjonene kan generaliseres. (Jacobsen, 2005. s 19)

3.14 Etiske betraktninger

I denne undersøkelsen ønsker vi å avdekke noe sant om hvordan medarbeiderne på IKEA Leangen opplever arbeidshverdagen sin. Siden vi studerer mennesker kan det oppstå etiske dilemma. Utgangspunktet for forskningsetikken er i dag knyttet til tre grunnleggende krav til forholdet mellom de som undersøker og de som blir undersøkt (Jacobsen, 2005). Den første er at undersøkelsen skal være frivillig. Herunder ligger også begrepet om full informasjon og kravet om at respondenten skal ha forstått denne. Vår undersøkelse ble sendt ut på e-post med informasjon om at det var tre studenter som studerte jobbengasjement. Det ble spesifisert at undersøkelsen var anonym, og at svarene ikke kunne spores tilbake til respondent, avdeling eller til deres leder. Vi tror derfor at vår undersøkelse tilfredsstiller disse kravene.

Innledningsvis ønsket vi å stille spørsmål om hvilken avdeling den enkelte jobbet på. Dette så vi kom i konflikt med kravet til privatliv siden den av oss som jobber på IKEA Leangen da kanskje kunne identifisere enkelte respondenter ut i fra andre variabler.

I den grad det er mulig, er vi også pliktige til å gjengi undersøkelsen så riktig som mulig. Vi skal forsøke å gjengi intensjonene respondentene hadde da de besvarte undersøkelsen. Vi skal derfor forsøke å sette våre svarfordelinger inn i en større sammenheng, samtidig som vi presenterer svarene på de åpne spørsmålene uten å fortolke altfor mye inn i de. Det er også i denne sammenheng viktig at vi er kritiske til våre funn og er bevisste på at vi ikke kommer med resultater vi vet IKEA Leangen ønsker seg.

4.0 Resultat og analyse

I dette kapitlet vil vi presentere analysen av våre data og anvendelse av metoden som tidligere har blitt diskutert. Kapittelet har til intensjon å gi bedre forståelse for hva som legges til grunn for teori og resultat i diskusjonskapittelet. Spørreunderøkelsen var tilgjengelig for respondentene fra 29.01 til 26.02 i form av et elektronisk skjema sendt ut på e-post. Etter første runde, den 08.02, hadde vi mottatt 79 svar. Det ble så gjennomført en purrerunde via mail og instrukser til mellomledere den 22.02, hvorpå vi opplevde en stor økning i svarandel fram mot sluttresultatet på 108 respondenter. Undersøkelsen var anonymisert og ble kun sendt ut til målgruppen vår, i form av medarbeiderne på IKEA Leangen. Til å analysere dataene i dette kapitlet har vi benyttet programmet SPSS. Resultater og anvendelse av verktøy vil bli kommentert fortløpende.

4.1 Deskriptiv statistikk

På vår spørreundersøkelse fikk vi inn 108 svar. Dette tilsvarer en svarprosent på 28,2%. Om nettoutvalget er representativt for bruttoutvalget også på ansettelsesforhold kan den lave svarresponsen skyldes at mange jobber deltid eller har studier som sin primære aktivitet.

Vi fant tidlig ut i prosessen at vi ønsket å skille mellom noen grupper av medarbeidere, for å se om disse svarte systematisk forskjellig. I tillegg til å skille mellom kjønn og alder, valgte vi også å skille mellom om man jobbet heltid eller deltid, om man studerte ved siden av og hvor lenge man har jobbet på IKEA Leangen. Etter samtale med IKEA valgte vi definere heltid som stillingsprosent over 80. Vi valgte likevel ikke å analysere dette videre, siden det ikke har direkte påvirkning på våre hypoteser.

Alle diagrammene for de innledende spørsmålene er fremstilt nedenfor. Se også vedlegg 8 for sammendrag av alle svar og vedlegg 9 for skjematisk oversikt.

Ansettelsesforhold:

Figur 8: Deskriptiv statistikk over ansettelsesforhold.

Om man studerer ved siden av:

Figur 9: Deskriptiv statistikk over hvor mange som studerer ved siden av.

Ansiennitet i organisasjonen:

Figur 10: Deskriptiv statistikk over ansiennitet i organisasjonen.

De resterende spørsmålene er nærmere knyttet opp til våre hypoteser. Det er gjennom disse vi vil forsøke å besvare vår problemstilling, teste hypotesene våre og komme med anbefalinger til IKEA Leangen.

4.2 Reliabilitet

En reliabilitetsanalyse skal analysere hvor pålitelig en empirisk måling er. Vi valgte i denne undersøkelsen å måle reliabiliteten ved hjelp av Cronbachs Alpha. Dette for å undersøke den interne konsistensen i de forskjellige spørsmålskategoriene, som skal måle det samme. Dette foregår på et gitt tidspunkt, ettersom vi gjennomfører en tverrsnittundersøkelse. Kort sagt måler den antall korrelasjoner innenfor en kategori. Det er meningsløst å bruke den som mål mellom mål som ikke inngår i samme kategori. Cronbachs Alphas skala strekker seg fra 0 til 1. En lav verdi indikerer at det er mangler ved ett eller flere av spørsmålene vi har valgt.  Som regel sier man at en verdi fra 0,7 og oppover er bra, men den bør ikke være for nært 1. Hvis den er det kan det være en indikasjon på at spørsmålene er for like og at man ikke måler hele begrepet. Så verdier fra 0,7 til 0,9 vil være en indikator på en god intern konsistens. (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2010. s 173-176)

Cronbachs alpha

Figur 11: Reliabilitet. Se vedlegg 10 for utregning.

Vi ser her at de fleste kategoriene har en god intern konsistens og er reliable. Vi har den laveste målingen på endring. Årsaken til dette kan være at vi snudde på spørsmålene i denne kategorien. Slik at 1 er en «god» verdi og 5 er en «dårlig» verdi. Dette for å se om respondentene var oppmerksomme da de svarte på spørreundersøkelsen. Vi ser i ettertid at dette gir oss ekstra utfordringer i analysearbeidet. Vi snudde verdiene slik at 1 blir 5 i undersøkelsen for å gjøre det mer oversiktlig. Måloppnåelse og jobbengasjement har også litt i underkant av 0,7. Men her er marginen mye mindre, noe som gjør det lettere og se på resultatene som reliable. Vi godkjenner disse resultatene i i vår undersøkelse.

4.2.1 Målforståelse og måloppnåelse.

De fleste (71%) sier seg helt enige eller enige i at det er en sammenheng mellom hva man gjør på jobb og de langsiktige målene IKEA Leangen setter seg. Nesten like mange (69%) sier at målene fremstår som realistiske på deres avdeling. 64% sier de blir informert eller involvert i evaluering av resultatene.  Det er henholdsvis 67% og 55% som sier at de kortsiktige og langsiktige målene for IKEA Leangen blir kommunisert godt nok fra ledelsen.

4.2.2 Læring og utvikling.

Det er også en god del (64%) som er helt enige eller enige i at det er lagt til rette for deling av erfaring som gir kontinuerlig læring på min avdeling. De aller fleste (87%) sier de lærer fortløpende i sitt arbeid, mens det er 51% som sier de deltar i kurs og informasjonsmøter. 70%  sier de utvikler seg som medarbeidere på IKEA Leangen.

4.2.3 Anerkjennelse.

De fleste (72%) er helt enige eller enige i at innsatsen på jobb blir sett av deres nærmeste leder. 64% sier de får tilstrekkelig tilbakemelding av nærmeste leder, mens 65% sier at deres leder legger til rette for god personlig mestring. Hele 85% sier at deres nærmeste leder er en person de har tillit til, mens 88% svarer at de kan komme med innspill til hvordan deres arbeidsoppgaver kan løses.

4.2.4 Endring        

62% svarer at de er helt uenige eller uenige i at endringer forekommer sjelden. 41% svarer at de er helt uenige eller uenige i at de ikke er delaktige i endringsprosessene, mens 57% er helt uenige eller uenige i at de ikke får nok opplæring i forbindelse med endringsprosessene.

4.2.5 Involvering.

Et mindretall av respondentene (38%) svarer at de i større grad skulle ønske at de kunne påvirke målene i større grad. Langt flere (64%) er enige eller helt enige i at de ønsker å i større grad få utvikle kunnskap og kompetanse. Halvparten (50%) svarer at de i større grad fikk anerkjennelse for jobben de utfører, selv om kun 17% var uenige i at de fikk nok anerkjennelse fra sin leder. 43% svarer at de skulle ønske å påvirke egen arbeidshverdag i større grad, 37% skulle ønske de kunne fått større innflytelse på egne arbeidsoppgaver og 35% svarer at de i større grad skulle ønske de hadde innvirkning på hvordan arbeidsoppgavene utføres.

4.2.6 Jobbengasjement.

Nesten alle respondenter (95%) vurderer egen arbeidsinnsats som god. 82% sier at de gleder seg til å gå på jobb og 65% synes jobben er givende. Det er 35% som mener det er sannsynlig at de jobber på IKEA Leangen om 5 år. 88% av alle respondenter mener også at deres kolleger gjør en god jobb.

4.2.7 Åpne spørsmål.

Etter samtale med varehusledelsen inkluderte vi et åpent spørsmål om hva man vurderer som sin viktigste læringskanal. Vi ser at det er mange som vurderer sine kolleger som sin viktigste læringskanal. 38 av 64 som har besvart det åpne spørsmålet sier kolleger. Det er også mange som mener involvering går gjennom læring og utvikling - og at dette er noe man i større grad bør få delta i. Det er også en del etterspørsel etter kurs og informasjonsmøter. Det virker også som om det er en tendens til at de fleste mener at involvering bør skje på eget initiativ. Vi har valgt å ikke analysere disse funnene nærmere, men overlater datamaterialet til IKEA Leangen for eventuelt videre arbeid.

4.3 Korrelasjon

Samvariasjon (korrelasjon) måler statistiske sammenhenger. Det viser med andre ord hvor sterk den lineære samvariasjonen er mellom de avhengige og uavhengige variablene. Korrelasjon måles mellom 1 og -1. Jo nærmere 1 man er, jo sterkere er den lineære sammenheng (Gripsrud, Olsson og Silkoset, 2010). Vi har valgt å analysere våre data i henhold til Pearsons korrelasjonskoeffisient, også kalt Pearsons r, og vi kan se at enkelte variabler viser god korrelasjon. Variablene som har en korrelasjon på 0,1 til 0,3, det være seg positiv eller negativ har en svak sammenheng, 0,3 til 0,5 er middels og 0,5 til 1,0 er sterk. Disse variablene og deres samvariasjon vil bli videre utredet i diskusjonskapitlet. En mer detaljert oversikt over korrelasjonsresultatene finnes i vedlegg 11.

Figur 12: Korrelasjon, Pearsons R

Utover dette har vi også valgt å ha med det statistiske målet Kendalls Tau rangkorrelasjonskoeffisient, heretter bare refert til som Tau. Tau er et ikke-parametrisk mål på korrelasjonen mellom to tallmessige eller ordinale variabler x og y. En negativ korrelasjon vil indikere at når x stiger, vil y avta. Kendalls tau representerer en sannsynlighet. Med andre ord er det differansen mellom sannsynligheten for at observert data er i samme rekkefølge versus sannsynligheten for at observert data ikke er i samme rekkefølge.

Figur 13: Korrelasjon, Kendalls Tau.

Som vi ser er resultatene noe svakere enn under Pearsons r. De fleste av samvariasjonsmålene ligger imidlertid på en middels sterk sammenheng.

4.4 Regresjonsanalyse

En regresjonsanalyse er en metode for å undersøke sammenhengen mellom en avhengig variabel og en eller flere uavhengige variabler. Ofte vil hensikten være å teste hypotesene for å finne årsak – virkningsammenhenger. På grunnlag av en slik analyse kan det aldri konstateres at det er slike sammenhenger, men man kan teste om det er signifikante forskjeller fra null. Vi valgte i vår analyse å benytte signifikansnivå 5%. Det vil si at vi kan konkludere med 95% sikkerhet på at vi kan kaste eller beholde nullhypotesene. (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2010). Vi analyserte dataene i SPSS, en programvarepakke for statistiske beregninger. Vi har valgt å fokusere på de tall i analysen som er relevant for oss, og ikke alle tall som inngår i analysen. Se vedlegg 13 for utregninger.

Den første verdien vi ønsket å se på var «adjusted R square» eller regresjonsligningens forklaringskraft, forkortet R2. Dette er et mål som viser forklaringskraften til de uavhengige variablene. Det snakkes om tre forhold, total-, forklart- og uforklart variasjon. Desto flere uavhengige variabler vi har, jo større R2-verdi vil vi få.  I vårt tilfellet har vi funnet ut at vår R2-verdi er 0,459. Det vil si at vi forklarer 45,9% av jobbengasjement med våre uavhengige variabler, målforståelse, måloppnåelse, endring, anerkjennelse, kompetanseutvikling og ønske om involvering. (Gripsrud, Olsson, Silkoset, 2010)

Det neste som var relevant i vårt tilfelle var å teste hele modellen. Det gjorde vi ved hjelp av F-testen. Her tester vi om det er en lineær sammenheng mellom variablene. I vårt tilfellet er F-verdien 19,186. Det er en høy F-verdi som forteller oss at det er sannsynlighet for en lineær sammenheng. Signifikansnivået på denne verdien var 0,00 (Se vedlegg 14). Dette styrker vår eksterne validitet.

Figur 14: Regresjonsanalyse

Da vi testet de uavhengige variablene opp mot jobbengasjement fikk vi betaverdier som vist i tabell under. Vi ser at alle betaverdiene er forholdsvis høye, så vi kan si at forklaringsgraden er ganske stor på de forskjellige variablene, bortsett fra endring, som er ganske liten. Dette kan skyldes at det blir vanskelig å sammenligne variablene siden vi har snudd om på spørsmålene, men det kan også være at det faktisk er slik. Vi ser også at det er negativ beta på målforståelse. Vi ser at signifikansnivåene også er tilfredsstillende i forhold til vårt signifikansnivå på 95% ved alle tilfellene bortsett fra ved endring.

                                                                                      Betaverdi:           Signifikansnivå:

Figur 15: Betaverdi 

4.5 Hypotesetest

Formålet med å gjennomføre en hypotesetest er å finne ut om påstandene vi utarbeidet i forskningsmodellen er korrekte. På denne måten får vi sjekket samsvaret mellom teori og empiri. Ved å gjennomføre en statistisk hypotesetest vil en kunne avdekke om påstandene har validitet eller om de må forkastes. Utgangspunktet er nullhypotesen (H0), som tilsvarer motstykket til alternativhypotesen (H1). Nullhypotesen antar at det ikke er noen korrelasjon mellom de uavhengige og avhengige variablene. En hypotese kan aldri bli bekreftet fullt ut, men kan gis støtte for eller bli forkastet. Målet er å avdekke om den alternative hypotesen er statistisk signifikant. Med et lavt signifikansnivå styrkes mistanken om en sammenheng. Er signifikansnivået høyt er sammenhengen lav, og hypotesen kan forkastes (Jacobsen og Thorsvik., 2005).

Uavhengig av utfallet (H0 eller H1), vil det være en viss sannsynlighet for at man trekker feil konklusjon - det være seg en forkastingsfeil eller en godtakingsfeil. I våre hypotesetester har vi valgt et signifikansnivå 𝛂 = 0,05. Det godtas her en 5 % sjanse for å gjøre en forkastningsfeil hvis nullhypotesen er korrekt. Har alternativhypotesen minde enn 95 % statistisk sannsynlighet for at det er en signifikant sammenheng, så beholder vi nullhypotesen.

4.6 Hypotesene testet opp mot jobbengasjement

Hypotese 1: Jo høyere måloppnåelse, jo høyere jobbengasjement.

Måloppnåelse har en positiv betaverdi på 0,364. Det betyr at hypotesen er argumentert for i riktig retning med en middels høy styrke. P-verdien er på 0,001 (0,1 %), hvilket betyr at vi med stor sannsynlighet kan gå utifra at hypotesen kan beholdes. Denne variabelen har en stabilitet over tid og intern konsistens målt ved hjelp av Cronbachs alpha til 0,676. Cronbach har til hensikt å avdekke graden av tilfeldige feil. Ettersom vårt svar er så nært 0,7 kan det påstås reliabelt. Utover dette finner vi, litt mer utfyllende med hensyn på signifikans på relasjonen mellom måloppnåelse og jobbengasjement, at Tau er på 0,408. Tau påviser med andre ord en middels sterk positiv assosiasjon mellom måloppnåelse og jobbengasjement. Vi kan beholde H1, vår alternativhypotese.

Hypotese 2: Jo større muligheten er for kompetanseutvikling, jo høyere er jobbengasjementet.

Kompetanseutvikling har en positiv betaverdi på 0,388. Det betyr at hypotesen er argumentert for i riktig retning. P-verdien for denne hypotesen er på 0,000, som tilsvarer høyeste signifikansnivå og kan dermed vurderes som svært tilfredsstillende. Vi har med andre ord støtte for alternativhypotesen og kan beholde den. Denne variabelen har en Cronbachs alpha på 0,778 og regnes som reliabel ettersom kravet er på 0,7. Kompetanseutvilking har en Tau-verdi på 0,425 sett opp mot jobbengasjement.

Hypotese 3: Jo større målforståelsen er, jo høyere er jobbengasjementet.

Målforståelse har en negativ betaverdi på -0,324. Det betyr at hypotesen er argumentert for i feil retning. P-verdien er på 0,004 (0,4 %) og kan derfor sees på som adekvat. Her har vi med andre ord ikke støtte for påstanden i hypotesen vår. Det betyr ikke at vi kan trekke en slutning om at større målforståelse har negativ effekt på jobbengasjement, men heller at den ikke har en påvist positiv effekt. Nullhypotesen må beholdes. Cronbachs alpha er på 0,810, mens Tau har en lav assosiasjon på kun 0,261.

Hypotese 4: Jo større anerkjennelse, jo høyere er jobbengasjementet.

Anerkjennelse har en positiv betaverdi på 0,239 hvilket medfører rett retning for argumentasjonen. P-verdien er på 0,017 (1,7 %) og tilsier at signifikansnivået er innenfor det vi har satt som grense for statistisk sannsynlighet. Cronbachs alpha er på 0,892 og er dermed godt innenfor det som kan regnes som reliabelt. Tau-korrelasjonen har en målt assosiasjon på 0,385 som er innenfor kategorien middels. Vi kan her beholde alternativhypotesen (H1).

Hypotese 5: Jo større medvirkingen man har på endringsprosessene, jo høyere er jobbengasjementet.

Måleparameteret endring har en negativ betaverdi på -0,091 og kan dermed se ut til å være argumentert for i feil retning. Svaret er imidlertid forklart nærmere under vår drøftingsdel. P-verdien er på 0,298 eller 29,8 % prosent og derfor langt over det vi kan godta som feilprosent. Dette betyr at vi ikke kan påvise med høy nok sikkerhet om det er sammenheng mellom medvirkning i endringsprosesser og jobbengasjement. Å se nærmere på de andre tallene (betaverdi, Cronbach og Tau) blir med dette mindre relevant. Denne hypotesen vil man derfor kunne anta at skal forkastes slik at vi må beholde H0. Endring har en Cronbach’s alpha verdi på 0,597, en del under det som regnes som reliabelt på 0,7. Avslutningsvis har dette parameteret en Tau-verdi på -0,266 som betyr at den har er en svak negativ assosiasjon til jobbengasjement.

5.0 Drøfting

I dette kapitlet skal vi drøfte på grunnlag av vår teoretiske forankring og våre funn i analysedelen. Vi vil dele opp drøftingsdelen vår med hensyn til våre hypoteser, så vil vi redegjøre for andre funn vi har gjort i oppgaven. Vi tar utgangspunkt i ledelsesnivåene vi har presentert og begynner med endring.

5.1 Medvirkning og endringsprosesser

Under medvirkning ønsket vi å se på om medvirkning i endringsprosesser påvirket jobbengasjementet. Vi ser at måleparamateret vårt antyder i hypotesetesten at vår hypotese er argumentert for i feil retning. Vi ser også at vår feilprosent ligger langt over hva vi kan godta. Vi forkaster derfor vår alternativhypotese og går tilbake til H0 om at det ikke er noen sammenheng mellom medvirkning og endringsprosesser. Dette kan skyldes flere ting. Vi ser av de demografiske variablene at flesteparten av våre respondenter er mellom 18-28 og jobber deltid. Det kan derfor tenkes at p-verdien blir såpass stor fordi disse respondentene har stort jobbengasjement, men ikke ønsker større medvirkning fordi de studerer ved siden av, eller omvendt. Et annet alternativ er at det faktisk forholder seg slik og at man ikke ser på medvirkning i endringsprosesser som nødvendig for eget jobbengasjement. Forskning av Amundsen og Kongsvik (2013) blant andre er ganske entydig på at medvirkning påvirker jobbengasjementet. Det kan derfor være at analysen vår blir mindre korrekt på dette området fordi svaralternativene på variablene som måler endring er snudd. Det kan derfor likevel være lurt å kartlegge hver enkelt medarbeiders ønske om involvering, slik at IKEA Leangen vil stå godt rustet ved eventuelle fremtidige endringsprosesser. Dette kan gjøres ved at medarbeidere gis beslutningsmyndighet og ansvarsområder innenfor hver enkelts avdeling. Medvirkning tilpasset hver enkelts eget ønske vil kanskje påvirke jobbengasjement gjennom andre faktorer, som i større grad anerkjenner behovene for selvbestemmelse og derigjennom jobbengasjementet.

Medvirkning i endringsprosesser må skje på det ideologiske nivået av ledelse. For en vellykket implementering må medvirkning i endringsprosesser bli utviklet og synliggjort som en sentral verdi i organisasjonen. Dette vil kunne gi medarbeidere som i større grad ser sine arbeidsoppgaver i sammeneheng med målene siden de også har vært med på å utvikle målene.  Det er også et ideal i verdibasert ledelse at medarbeidere i større grad blir involvert.

5.2 Anerkjennelse og jobbengasjement.

Det vi til nå har sett av resultater på svarene som omhandler anerkjennelse kan gi grunnlag for noen generaliseringer. Her ønsket vi å undersøke om anerkjennelse påvirker jobbengasjementet. Som vi så i hypotesetesten, kan vi beholde hypotesen om at anerkjennelse påvirker jobbengasjementet. Vi ser at vi kan kaste H0 med 95% sikkerhet og at betaverdien er positiv, så vi kan beholde H1. Fra spørsmål 11 ser vi at 64% av medarbeiderne sier de får tilstrekkelig tilbakemelding fra sin nærmeste leder. Selv om tallene kan virke tilfredsstillende er det fortsatt over en tredjedel av medarbeiderne som mener de ikke får nok tilbakemelding. 50% av medarbeiderne oppgir at også de ikke får nok anerkjennelse. Her er det viktig å minne om skillet mellom tilbakemelding og anerkjennelse vi diskuterer i teori-delen. At medarbeidere ikke føler de får god nok anerkjennelse kan skyldes flere forhold. Det kan være at medarbeidere blir anerkjent blant ledere, men at denne anerkjennelsen ikke kommuniseres godt nok ut i organisasjonen og til hver enkelt medarbeider. Men det kan også være at man i ikke i stor nok grad anerkjenner medarbeideres arbeidsinnsats. Å anerkjenne medarbeidere er ledelse på operativt nivå sitt ansvar å tilrettelegge for, eventuelt forbedre.

5.3 Målforståelse

Under dette punktet hadde vi satt oss en hypotese om at jo større målforståelsen var, jo større ville jobbengasjementet bli. Det vår analyse derimot viste var noe litt annet. Ved vår hypotesetest ble vi nødt til å forkaste vår alternativhypotese og gå tilbake til H0 om at det ikke er noen korrelert sammenheng mellom målforståelse og jobbengasjement. Dette kan skyldes at vi har for få måleenheter og gå ut i fra ved at vi kun har to spørsmål på denne driveren. I tillegg kan det skyldes at antall respondenter ikke er høyere enn det var (henholdsvis 106 og 105 respondenter) sett opp mot det totale antall medarbeidere undersøkelsen ble sendt ut til på 340 stykk. Det vi vet er at teorien omkring dette punktet er klar og entydig på at en konkret målforståelse vil ha en positiv effekt på jobbengasjementet. At vår dataanalyse ikke greide å understøtte denne teorien er derfor interessant. Dette kan bety at målforståelsen i seg selv ikke er avgjørende for et godt og høyt jobbengasjement.

Det vi har sett nærmere på under kommunikasjon handler i stor grad om to problemområder. Det første er om språket som benyttes ikke er presist eller godt nok til å løse problemene. Det andre at det eksisterer for mange/ulike språk representert i ledelsen. Ettersom vi ikke har undersøkt disse forholdene internt blir det vanskelig å peke på en eller begge disse manglene. Det man imidlertid kan si er at om en av de ovennevnte problemområdene skulle være tilfelle, ville det kunne være med på å svekke målforståelsen blant de ansatte. Mer konkret viser våre data at IKEA Leangens langsiktige mål kommer tydeligere frem enn de kortsiktige. Dette kan skyldes den store andelen av deltidsansatte som en ikke alltid har de samme forutsetninger for å nå ut til. I tillegg vil en kontinuitet og daglig tilstedeværelse på arbeidsplassen føre til en stadig implementering og påminnelse av målene.

Sett i forhold til de andre driverne kommer målforståelse ut midt på treet. Ytterligere grunner til at dette er tilfellet kan blant annet være en manglende daglig og ukentlig oppfølging fra operativ ledelse. Her skilles det mellom selve kommunikasjonen av de enkelte målene og selve forståelsen av disse. Gode prosedyrer for å nå ut er en ting, men å få medarbeiderne til å forstå målet og veien dit gjennom konkret handling er det man ønsker. Det ble også ymtet frempå av varehussjefen at noe av problemet kunne ligge i at man ikke møter medarbeiderne på deres premisser og på de plattformene de bruker. Selv om det finnes en internmail hvor man kan nå ut med informasjon, kan det være at det blir blir sendt ut så store mengder informasjon at interessen og nytteverdien blir borte. En erfaring vi også forøvrig gjorde oss da vi ved første utsendelse av spørreundersøkelse mottok forholdsvis få respondenter. Å møte medarbeiderne på deres smarttelefoner og nettbrett kan derfor være en måte å forbedre kommunikasjonen.

En annen årsak til at ikke målforståelsen ikke er høyere kan være at medarbeidere heller ikke oppsøker informasjon. Dette kan man være forbundet med lav involvering i utgangspunktet.

Sporene tilbake til involvering og grunnlag for valgt oppgave er derfor evident. Det vi har sett er at om involveringen er lav, vil også ønsket om å sette seg inn i jobbens ulike aspekter være mindre. Både gjennom involvering og langsiktige fremtidsutsikter finner vi altså flere grunner til at ikke målforståelsen er høyere. Til sist kan vi også peke på operativ ledelse som en faktor. Om ikke de har klart for seg hva målene er og/eller heller ikke klarer å engasjere sine ansatte er dette en område som kanskje kan forbedres. Som vi ser av ledelsesnivåpyramiden vil beslutninger på ideologisk nivå påvirke beslutninger og strategi på operativt nivå. Det kan være at toppledelsen sitter med klare strategidokumenter, visjoner og mål som de ønsker å realisere hos de ansatte. Det blir da operativ ledelse sitt ansvar å videreformidle dette til medarbeidere i organisasjonen.

5.4 Måloppnåelse

Det vi til nå har sett av resultater på måleparameteret måloppnåelse gir et grunnlag for visse generaliseringer. Under dette punktet ønsker vi å finne et mer entydig svar som kan være med på å forklare våre funn ut i fra teorien. Hypotesen vi hadde som utgangspunkt under måloppnåelse var at jo større måloppnåelsen var, jo større ville jobbengasjementet være. Dette fikk vi avklart at var tilfelle under vår analysedel. Vi oppnådde et tilfredsstillende mål på måloppnåelsen som gir oss et grunnlag for å støtte opp om vår alternativhypotese H1. Det vi så var at medarbeiderne i stor grad følte at det var en sammenheng mellom det de gjorde og de langsiktige målene. Det som ikke kom like godt ut var om målene var realistiske og om medarbeiderne ble informert og fikk mulighet til å delta i evalueringen av disse. Det vi dermed kan sette spørsmåltegn ved er både målsettingsprosessen og kommunikasjonsprosessen internt i IKEA Leangen.

I og med at medarbeiderne føler en sammenheng mellom det de foretar seg og sluttresultatet vil dette gi dem et godt utgangspunkt for å vurdere målenes realisme. Vi har ingen forutsetninger for å komme med en klar konklusjon om hvorvidt målene er realistiske eller ikke. Det er likevel naturlig å anta at målene kalkuleres ut i fra resultater fra foregående år med justering for faktorer som inflasjon og kjøpekraft. De salgsrelaterte målene forutsetter en normal utvikling i markedet og vil påvirkes av perioder med resesjon eller lignende. Dermed blir det i større grad snakk om hvordan operativ ledelse kommuniserer målene videre som blir interessant.

Det vi vet er at IKEA har et stort fokus på å formidle mål, både kortsiktige og langsiktige. Et av problemene for de ansatte blir da å sortere den store mengden av informasjon. Man bør kanskje vurdere å prioritere hvilken informasjon man sender ut til medarbeidere. Graden av støy innen kommunikasjon er derfor en faktor IKEA kanskje bør se nærmere på.

Et av virkemidlene for å forenkle målformidlingsprosessen kan være et målhierarki. På denne måten vil både operativ ledelse og medarbeidere kunne få en oversikt over hvilke mål som skal prioriteres. Dette vil kunne gi en større forståelse og dermed også større grad av oppnåelse. Klarhet mellom mål-middel er ikke alltid like enkel å få øye på. Derfor vil også en klar strategi være en nøkkelfaktor som tar over der mål-middel-analysen slutter og/eller ikke strekker til.

Utover dette vil vi foreslå mellomledelsen å møte medarbeiderne på de informasjonsplattformene de bruker til vanlig. Det kan først og fremst være mobilen. Først når kommunikasjonen blir gjort letteleselig og visuell i form av enkle tabeller og grafer vil en kunne oppleve en større grad av målforståelse og derigjennom måloppnåelse. Utover dette bør det settes opp en rangeringsordning hvor viktig informasjon trumfer den mindre viktige ved at hovedbudskapet kort presiseres tidlig, dernest sekundær informasjon.

5.5 Kompetanseutvikling

Hypotesen vi hadde før undersøkelsen ble gjennomført innenfor kompetanseutvikling var at jo større kompetanseutvikling jo høyere jobbengasjement. Dette er den uavhengige variablen som i følge våre analyser er mest relevant i forhold til jobbengansjement. Gjennom vår analyse kan vi utelukke at det ikke er noen sammenheng med 99% sikkerhet. Vi kunne dermed forkaste H0, som var at det ikke er noen sammenheng mellom kompetanseutvikling og jobbengasjement.

I vår teoridel tok først for oss de grunnleggende menneskelige behovene gjennom Maslows behovspyramide. Dette finner vi relevant spesielt i forhold til jobbengasjement. Hvis vi klatrer til øverste ledd i pyramiden, finner vi selvrealisering. Vi mener at selvrealisering kan være et resultat av kompetanseutvikling og som igjen kan kobles til jobbengasjement gjennom vår spørreundersøkelse. Gjennom at du utvikler deg ferdigheter, kunnskap og kompetanse tror vi at du vil føle deg bedre, og at arbeidsplassen vil være et sted som ikke utelukkende tapper deg for energi og krefter, men også gir tilbake i form av bedre selvfølelse og mestringsfølelse. Disse antakelsene kan forklares med de tendensene vi ser i spørreundersøkelsen, og selve definisjonene av begrepet jobbengasjement. Vi kan også relatere teorien om indre motivasjon til dette resonnementet.

At medarbeiderne er motiverte til å utvikle kompetanse tror vi er en forutsetning for at kompetanseutvikling skjer. Maslow sier at prioriteringene innenfor pyramiden er individuelle, og at alle har ulike preferanser i forhold til de forskjellige behovene. Derfor er det rimelig å anta at de som har høy preferanse for anerkjennelse vil ha en indre motivasjon for kompetanseutvikling.

Kompetanseutvikling er også en del av fornyingen av organisasjonen. Fordi hvert menneske er unikt vil det være et ikke-imiterbart konkurransefortrinn. Det er viktig at dette potensielle konkurransefortrinnet blir benyttet. Her viser vi til tanken bak vår forskningsmodell og forklarer vårt mellomledd med involvering. Det er en forutsetning at medarbeiderne på IKEA Leangen blir involvert for at deres kompetanse skal gagne organisasjonen.

Medarbeiderne på det operasjonelle nivået er også en viktig ressurs gjennom deres kunnskaper om arbeidet som skjer ute i organisasjonen. Når praktiske omorganiseringer skal implementeres er det som regel hensiktsmessig og involvere de som jobber der endringen skal skje. Det er ikke alltid at kompetanse og kunnskap utvikles gjennom formell utdanning og kurs. Det kan også skje gjennom mellommenneskelige relasjoner. Det er derfor viktig å være oppmerksom på den tause kunnskapen i en organisasjon.

Det kommer fram i de åpne spørsmålene i vår spørreundersøkelse at mange av respondentene trekker fram kolleger som den viktigste læringskanal. Det kan gi oss grunnlag for å anta at eksternalisering er utbredt på IKEA Leangen, altså at kunnskapen går fra taus til eksplisitt kunnskap. Dette funnet kan tyde på at det er lite systematisk opplæring. Hvis vi videre ser på de enkelte spørsmålene vi stilte (vedlegg 6), ser vi at den kontinuerlige læringen er bra, men at deltakelsen på kurs og infomøter ikke er tilsvarende høy. Dette kan tyde på at ledelsen har utfordringer med å få medarbeidere til å delta på kurs og informasjonsmøter.

Kompetanseutvikling kan være et ansvar på flere nivået. Læring eller utvikling bør kanskje være en del av en organisasjons verdigrunnlag, men det bør også være et fokusområde både på strategisk og operativt nivå. Det er likevel sistnevnte nivå av ledelse som har ansvar for treningstiltak, selv man også på medarbeidernivå - selvledelse - har ansvar for selv å etterspørre og tilegne seg den kompetansen man mener man har behov for. Man bør derfor undersøke hvilke faktorer som gjør at medarbeidere velger eller ikke velger å være med på kurs- og informasjonsmøter.

5.6 Situasjonsbestemt ledelse

Det stilles som regel ikke krav til høy formell kompetansne for medarbeidere på IKEA Leangen i de fleste stillinger. Den kompetansen de trenger får de som oftest gjennom kursing og praktisk utførelse av arbeidet. Derfor vil det i en slik bedrift i større grad være en vurderingssak fra den enkelte lederen i hvilken lederstil han/hun velger. Hvis modenheten hos en medarbeider er høy, og tilliten fra lederen er høy kan det være hensiktsmessig å begynne med selvledelse, men dette er noe som krever absolutt tillit fra lederene. Dette for å avlaste den operative ledelsen. Det kan også være at de som jobber med en oppgave har større forståelse for hvordan å løse den på en god måte.

Men et annet eksempel på anerkjennelse som for mange kan bety vel så mye som en verbal tilbakemelding er anerkjennelse i form av tildelt ansvar fra ledelsen. Det kan fungere som en direkte tilbakemelding på at medarbeideren har gjort en god jobb. Fra ledelsens side handler dette om å se modenheten blant medarbeiderne, nærmere bestemt situasjonsbestemt ledelse. Man skal altså utvise ulike lederstiler ut i fra modenheten til medarbeiderne.

5.7 Involvering

Vi ser også at vi har noen interessante funn når det kommer til ønske om involvering. Spørsmålene 18-23 ble formulert som et ønske om mer involvering. I utgangspunktet var dette ment som spørsmål som skulle kartlegge graden av involvering i organisasjonen. Men siden spørsmålene er formulert som “ønske om større grad” gjør de oss istand til å identifisere de faktorene som medarbeidere ønsker større grad av involvering i. Vi kan dermed antyde hvilken forbedring som vil ha størst effekt på jobbengasjementet. Vi understreker likevel at vi har data til å underbygge påstanden om lav grad av involvering fra VOICE.

Vi ser at flest medarbeidere (64%) ønsker at de i større grad fikk utvikle kunnskap og kompetanse. Sett i sammenheng med tendensen i de åpne spørsmålene til at man vurderer kolleger som sin viktigste læringskanal har vi fått innspill fra veileder om at dette kan skyldes manglende grunnopplæring. Kompetanseutvikling og muligheten for læring er sentrale menneskelige behov som gir mulighet for selvrealisering.

Det er færre medarbeidere som ønsker å påvirke mål, egen arbeidshverdag og egne arbeidsoppgaver. Man kan derfor anta at det vil være mest hensiktsmessig å satse på å forbedre mulighetene for kompetanseutvikling og anerkjennelse i organisasjonen. Kommunikasjon og anerkjennelse kan derfor være fokusområder for IKEA Leangen fremover.

5.8 Videre studier

Man kan nesten si at man aldri blir ferdige med en bacheloroppgave. Etter å ha gjennomgått mye teori og analysert data ser man mange områder som kunne vært gjort bedre. Først av alt burde vi målt graden av involvering i organisasjonen. Vi ser likevel at våre funn er interessante siden vi kan konkludere med hvilke av områdene man har størst ønske om å bli involvert i og som dermed kan være fokusområder for IKEA Leangen. Videre hadde det også vært interessant å sende ut den samme undersøkelsen etter en viss tid for å se om eventuelle tiltak førte til større jobbengasjement. Om vi også ser i funnene våre ønsker man større grad av kompetanse og anerkjennelse enn muligheter for å påvirke mål. Et mulig videre studium med ny problemstilling hadde kanskje vært “i hvilken grad påvirker graden av involvering jobbengasjementet”?

6.0 Konklusjon

Vi har nå drøftet vår empiri, og har kommet frem til en konklusjon til vår problemstilling; “Hvilke sentrale faktorer påvirker jobbengasjementet blant medarbeiderne ved IKEA Leangen?”

Vi har drøftet rundt våre hypoteser og våre funn rundt hver hypotese. Vi har kommet fram til hvilke faktorer som er mest vesentlige og hvilke tiltak som bør gjøres under hvert punkt i drøftingen. Vi velger å presentere følgende konklusjon:

For å øke jobbengasjementet blant medarbeiderne ved IKEA Leangen har vi kommet fram til at kompetanseutvikling er den faktoren som påvirker jobbengasjementet i størst grad. Det viser seg at mange har medarbeidere som den største læringskanalen, derfor vil vi anbefale at IKEA i større grad øker den formelle opplæringen.

Det er også viktig at man i større grad utvikler en kultur for anerkjennelse - da med fokus på faktorer som påvirker indre motivasjon.

Gjennom å øke grad av medvirkning kan man også øke medarbeideres indre motivasjon. Ledelsen ved IKEA Leangen bør vurdere å i større grad delegere arbeidsoppgaver og beslutningsmyndighet slik at medarbeidere opplever større grad av subjektiv mestringsevne og “empowerment”. Dette kan skje ved å bruke den samskapte læringsmodellen for hvordan medvirkning skal skje. Et annet verktøy kan være å bruke personalmøter som en arena for diskusjon og avgjørelser mer enn kun informasjon som går fra leder til medarbeider. Dette kan skje ved at man presenterer aktuelle problemstillinger for så å la medarbeidere diskutere og komme med løsninger. Det er viktig at det blir gitt reell beslutningsmyndighet i disse fora og at løsningene blir implementert i organisasjonen, om dette er praktisk gjennomførbart.

Under målforståelse og -oppnåelse kan vi trekke frem målhierarkiet som et godt middel for å bedre disse variablene. Det å sette opp mer konkrete mål-middel analyser hjelper medarbeiderne å se veien fra teoretisk mål til praktisk resultat. Utover dette vil dette være fordelaktig for lederne på det operative nivå å møte medarbeiderne der de bruker store deler av sin tid. Det være seg smart-telefoner og nettbrett i første omgang. Å følge med på den teknologiske utviklingen er dermed essensielt. For å øke involveringen er det viktig at IKEA gjør den informasjonen de ønsker å kommunisere mer tilgjengelig. Ved en stadig påminning både i og utenfor arbeidsplassen vil man kunne sikre en bedre mål-internalisering hos hver enkelt ansatt. En skal ikke undervurdere det å la de ansatte få hente frem denne informasjonen når medarbeideren er mest mottakelig og når han eller hun finner det passende å sette seg inn i målene.

Figurliste

Figur 1: Forpliktelsesorientert HR og organisatoriske resultater

Figur 2: Ledelse på ulike nivå

Figur 3: Situasjonsbestemt ledelse

Figur 4: Den samskapte læringsmodellen

Figur 5: Maslows behovspyramide

Figur 6: Læringsspiralen

Figur 7: Forkningsmodell

Figur 8: Deskriptiv statistikk over ansettelsesforhold.

Figur 9: Deskriptiv statistikk over hvor mange som studerer ved siden av

Figur 10: Deskriptiv statistikk over ansiennitet i organisasjonen.

Figur 11: Reliabilitet

Figur 12: Korrelasjon, Pearsons R

Figur 13: Korrelasjon, Kendalls Tau

Figur 14: Regresjonsanalyse

Figur 15: Betaverdier

Litteraturliste

Bøker og antologier

Amundsen, O., Kongsvik, T. (2010). Endringskynisme.

Arnulf, J. K. (2013). Hva er ledelse. 3. opplag. Oslo: Universitetsforlaget.

Berg, M. E. (2008). Ledelse, verktøy og virkemidler. 3. utgave. Oslo: Universitetsforlaget.

Busch, T., Vanebo, J.O., Dehlin, E. (2010). Organisasjon og organisering. 6. utgave.

Oslo: Universitetsforlaget

Busch, T., Johnsen, E., Valstad, S. J. og Vanebo, J. O. (2007). Oslo: Universitetsforlaget.

Jacobsen, D. I. (2011). Hvordan gjennomføre undersøkelser. 2. utgave. Kristiansand:                

Høyskoleforlaget.

Jacobsen, D. I. og Thorsvik, J. (2007). Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utgave.

Kristiansand: Høyskoleforlaget.

Jacobsen, D. I. (2005). Hvordan gjennomføre undersøkelser. 2. utgave. Kristiansand:

Høyskoleforlaget.

Johannessen, A., Tufte, P. A. og Christoffersen, L. (2011) . Introduksjon til         

samfunnsvitenskapelig metode. Oslo: Abstrakt forlag.

Kirkhaug, Rudi. (2013). Verdibasert ledelse. Betingelser for utøvelse av moderne lederskap.

Oslo: Universitetsforlaget

Klev, R. og Levin, M. (2009). Forandring som praksis. 2. utgave. Trondheim: Fagbokforlaget.

Krogh, G. V., Ichijo, K. og Nonaka, I. m.fl. (2001). Slik skapes kunnskap. 1. utgave. NKS-forlaget

Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2013). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. 2. utgave.

        Bergen: Fagbokforlaget.

Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. 2. utgave.

Bergen: Fagbokforlaget.

Roos, G., Krogh, G., Roos, J., Boldt-Christmas, L. (2010). Strategi - en innføring. 5. utgave.

        Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.

Silkoset, R., Olsson, U. og Gripsrud, G. (2010). Metode og dataanalyse. 2. utgave.

Kristiansand: Høyskoleforlaget.

Velten, J., Tengblad, S., Ackermann, C. og Hällstén, F. (2008). Medarbeiderskap - fra ord til        

        handling. Oslo: Universitetsforlaget.

Brev, e-poster, telefoner og samtaler.

Mjøen, Helge., 2014. SV: SV: Veiledning oppgave. E-post, 27.01.14.

Foredrag og forelesninger.

Helge, M. (2014). Ledelse i perspektiv. Forelesning 21.01.14. Handelshøyskolen i Trondheim.

Stiklestad, T. (2014). Ideologisk ledelse/Verdibasert ledelse. Forelesning 04.02.14. Handelshøyskolen i Trondheim.

Tidsskriftartikler, konferanser og aviser

Avhandlinger, masteroppgaver og offentlig informasjon

Kopperud, K.H. (2012). Well-Being at Work: On concepts, measurement, and leadership

influence. Masteroppgave. Handelshøyskolen BI.

Tryggeseid, R. (2012). Verdien av jobbengasjement. Masteroppgave. NTNU. Institutt for samfunnsvitenskap og teknologiledelse. 

Websider

En møbelhandlers testamente. (1976). Tilgjengelig fra:

http://www.ikea.com/ms/no_NO/pdf/reports-downloads/Testament_of_a_furniture_dealer_NO.pdf (Hentet: 03.04.14).

IKEA vokser, men ikke i Sverige. (2013). Tilgjengelig fra:                                                        http://www.stocklink.no/Article.aspx?id=105354. (Hentet: 11.02.14).

Bringing the IKEA Concept worldwide. (2013). Tilgjengelig fra:                                                 http://franchisor.ikea.com/FranchisingtheIKEAway/Pages/All-IKEA-stores.aspx. (Hentet:         11.02.14).

Tilseth, M. (2013). A for anerkjennelse. Tilgjengelig fra:

http://www.maritsilseth.no/a-for-anerkjennelse/ (Hentet: 28. mars 2014).

Holtan, G. (2012). Hvor viktig er anerkjennelse, tilbakemelding og ros for motivasjonen?

Tilgjengelig fra: http://www.ledernytt.no/hvor-viktig-er-anerkjennelse-tilbakemelding-og-ros-for-motivasjonen.5125880-112537.html (Hentet: 28. mars 2014).

Ahlquist. A. (2013). Når motivasjon og trivsel er god – øker også lønnsomheten. Tilgjengelig fra:

http://www.ahlqvist.no/inspirasjon/12-nar-motivasjon-og-trivsel-er-god--oker-ogsa-lonnsomheten- (Hentet 28. mars 2014).

Evjen, M. (2013). Anerkjennelse gir arbeidsglede. Tilgjengelig fra:

http://www.hegnar.no/kvinner/article749517.ece

Vedlegg