La persecución
de la calidad total guía a las empresas más
competitivas. El modelo Six Sigma revolucionó el enfoque
tradicional sobre esta materia.
Fuente:http://ar.hsmglobal.com/interior/index.php?p=circuito&idTitulo=198
Qué es
y cómo usar el enfoque Six Sigma
Six Sigma es una
valiosa herramienta que permite satisfacer las necesidades de calidad
más criticas que demanda el cliente, pero de una manera
rentable.
1. Medir
La
medición puede ser tan simple como contar la cantidad de
productos defectuosos que salen de una línea de montaje. Pero
también se pueden medir variables que no son de fabricación.
En la división plásticos de GE, que tiene 7.000
empleados, por ejemplo, la gerente de Recursos Humanos Nancy Sykes
midió todas las variables que influyen en el tiempo que le
demanda a su división cubrir cada vacante. Otras actividades
comúnmente medidas en programas Six Sigma son el tiempo
requerido para reparar productos devueltos, la cantidad de visitas de
ventas realizadas por empleado diariamente, y la velocidad a la que
se procesan las órdenes de compra de los clientes. "Todo
lo que hacemos puede medirse", dice Bruce Miyashita, ex director
de iniciativas estratégicas de Bombardier, con sede en
Montreal, fabricante de equipamiento para transporte aeroespacial y
ferroviario, también de productos de recreación.
En
estos días es difícil no toparse con un movimiento
hacia la calidad conocido como Six Sigma. Docenas de empresas líderes
-entre las que se cuentan General Electric, Seagate Technolgy,
Bombardier y AlliedSignal- adoptaron las técnicas introducidas
por Motorola y sus managers las predican con el fervor de los
conversos. "Se ha dicho que estamos un poco "desequilibrados"
con el tema de Six Sigma -escribió Jack Welch, número
uno ejecutivo de General Electric (GE) en un informe a los
accionistas-. Es un comentario justo. Lo estamos. "De hecho, la
evangelización de Welch dio sus frutos: GE estima que sus
iniciativas de Six Sigma sumaron más de US$ 600 millones a la
línea de resultados de la compañía en el año
fiscal 1998.
Six Sigma va más allá de los enfoques iniciales en materia de calidad, así como de los círculos de calidad o el Total Quality Management (TQM), fundamentalmente porque llevó la vara a un nivel más alto. Los anteriores enfoques consideraban los defectos por cien o los defectos por mil; Six Sigma se focaliza en los defectos por millón. Y como también apunta a un cambio de mayor alcance en una empresa, exige la participación activa de la alta gerencia. Para llegar a Six Sigma, a las compañías no les basta con hacer ajustes en sus sistemas, o con enseñarles a los empleados cómo hacer mejor sus tareas. Además, deben estar dispuestas a abandonar por completo viejos procedimientos y métodos, y a reemplazarlos por nuevos.
Concretamente, ¿qué es el Six Sigma? En el lenguaje de la estadística, sigma es una medida de variación. Cuando se aplica a procesos de negocios, es una medida de cuántos defectos o fallas pueden ocurrir por millón de oportunidades; cuanto mayor es el número sigma, menor cantidad de defectos expresa. En la mayor parte de las grandes empresas, de acuerdo con Mario Perez Wilson -ex gerente del departamento de métodos estadísticos de Motorola-, el índice promedio de defecto de producto o de proceso oscila alrededor de cuatro sigma; es decir, más de 6.000 defectos por millón. En el nivel Six Sigma, en cambio, la expectativa es de sólo 3,4 defectos por millón. "Fijar la meta Six Sigma fue un adelanto enorme", recuerda Perez Wilson, quien ahora es consultor en Six Sigma.
Aunque el origen
de Six Sigma se remonta a un esfuerzo para mejorar procesos de
fabricación, la técnica se aplica crecientemente a
otras áreas de negocios, entre las que se cuentan ventas,
recursos humanos y servicio al cliente. "Defecto", como es
obvio, se define en forma diferente según el proceso
involucrado. Una división de Recursos Humanos podría
establecer un objetivo de cubrir cada vacante en un plazo de tiempo
determinado. Si fracasa en hacerlo una vez, ese fracaso se cuenta
como un defecto.
Pero Six Sigma es más que un objetivo; es,
también, un proceso de cuatro pasos para alcanzar la meta.
("Cuando se establece un standard alto -dice Perez Wilson-, es
necesario un mecanismo para alcanzarlo.") Los cuatro pasos son:
medir, analizar, mejorar y controlar.
2. Analizar
El
análisis determina los objetivos de desempeño de una
operación. Los gerentes examinan los resultados óptimos
y tratan de comprender cómo se lograron, para luego establecer
procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios. "Tomamos
los mejores casos de cada área -dice Miyashita-, y luego
deducimos por qué esos resultados no se logran todas y cada
una de las veces." En Seagate Technology, fabricante de
disk-drives de Scotts Valley, California, los ingenieros llegaron a
la conclusión de que en las operaciones de reparación,
los ciclos se veían afectados, de manera adversa, por la forma
en que se quitaban las etiquetas adhesivas de los drives devueltos.
En la división de plásticos de GE, Sykes aprendió
que le llevaba mucho menos tiempo cubrir los cargos vacantes si los
nuevos empleados reclutados vivían cerca de la planta que los
contrataba. Despues de medir todos los factores que contribuyen a un
ciclo de contratación ideal, Sykes calculó que no le
llevaría más de 50 días cubrir las vacantes.
En la
terminología de Six Sigma, factores como la distancia de la
planta de los potenciales nuevos contratados, o la forma en que se
quitan las etiquetas autoadhesivas de un producto devuelto, se
denominan CTQ -por crítico para la calidad, o CTX, por crítico
para el costo. A cada variable se le asigna un valor mediante
herramientas de medición estadística, a fin de
determinar su impacto en los procesos bajo estudio. Por cierto, una
clave de la creciente popularidad de Six Sigma es el nuevo software
standard que les permite a los gerentes utilizar técnicas
estadísticas de avanzada para evaluar el impacto de las
diferentes variables.
3. Mejorar
Para que el Six
Sigma funcione, los gerentes deben estar dispuestos a abandonar los
viejos métodos, procedimientos y herramientas. "El 85 por
ciento de las especificaciones que hay en los manuales técnicos
de las herramientas que utlizan los fabricantes, de nada les sirve
para lo que realmente necesitan", dice Richard P. Schroeder,
presidente de la Six Sigma Academy, un grupo consultor de Scottsdale,
Arizona. En Seagate, los ingenieros empezaron a usar un ambiente
diferente -el término técnico es "atmósfera
de chisporroteo"- en un proceso de fabricación, después
de determinar que el viejo generaba una tasa de defecto
inaceptablemente alta. "Habíamos sufrido ese problema
durante años -dice Don Redinius, vicepresidente de calidad
corporativa/Six Sigma-; pero para alcanzar los resultados que
deseábamos, tuvimos que estar dispuestos a hacer cambios
radicales. Eso es lo que nos enseñó tratar de alcanzar
el nivel de calidad Six Sigma."
En Motorola, los
gerentes se fijaron la meta de que más clientes pusieran una
marca en el casillero "Muy satisfecho" de las encuestas de
servicio al cliente. Dennis Sester, vicepresidente senior de Motorola
y director de calidad, explica cómo dieron el primer paso
hacia ese objetivo: "Los gerentes revisaron los procedimientos,
de modo tal que el 80 por ciento de los productos devueltos pudiera
repararse y reenviarse a los clientes el mismo día en que
llegaban a la planta. Desde entonces hubo una mejora sustancial en
nuestras cifras de satisfacción al cliente".
4.
Controlar
Una vez que los nuevos procesos están en
marcha, la meta se orienta hacia el monitoreo, a fin de asegurar que
los altos niveles de calidad se mantendrán. En la división
plásticos de GE, el departamento de Recursos Humanos entra
acción si no hay suficientes postulantes calificados 20 días
después de que se produce una vacante. "Sabemos que si en
ese plazo no tenemos un buen plantel de talentos para elegir,
estaremos en problemas", dice Nancy Sykes. ¿Cómo
mantienen el proceso de contratación dentro de parámetros
óptimos? Aumentando la cantidad y el tamaño de los
avisos clasificados, o desplegando rápidamente otras prácticas
de reclutamiento. "No permitimos que las cosas se nos vayan de
las manos -dice Sykes-. Sabemos lo que ocurre en cada etapa del
camino. Y si algo se sale de la línea, actuamos
inmediatamente."
Con frecuencia, los programas Six Sigma generan nuevos tipos de medición, diseñados para medir la performance de operaciones específicas en tiempo real. "Es fundamental tener un proceso preciso y seguro, de modo tal que no pueda ser alterado", dice el consultor Schroeder. Redinius, de Seagate, agrega: "Imagínese como se sentiría si tuviera que conducir un automóvil mirando por la ventanilla constantemente. Esa es la forma en que opera la mayoría de las empresas. Con Six Sigma, si uno tiene en marcha los mecanismos de feedback adecuados, sabe lo que pasa mientras está pasando".
La implementación efectiva de un programa Six Sigma exige un compromiso absoluto de parte de la gerencia senior. "No es una actividad part-time", dice Dennis Sester. Al encarar un programa, los gerentes senior se entrenan durante varias semanas para obtener el título de Cinturón Negro en Six Sigma. A partir de entonces quedan al frente de proyectos diseñados para mejorar áreas específicas de operaciones de negocios. "Es necesario ser muy selectivo al elegir los proyectos adecuados para Six Sigma", dice Perez Wilson. Reducir el tiempo que demanda responder pedidos de los clientes, por ejemplo, es un proyecto ideal. Pero mejorar el diseño de un auto tal vez no sea apropiado, a menos que ese objetivo pueda dividirse en actividades manejables, como reducir el costo de diseño o mejorar el perfil aerodinámico del auto. De acuerdo con la Six Sigma Academy, un Cinturón Negro Six Sigma puede tomar a su cargo cinco o seis proyectos por año, con ahorros promedio en un rango de U$S 175.000 por proyecto.
"Six Sigma no es un producto que se pueda comprar -dice Sester-. Es un compromiso." Sester calcula que con sus prácticas de Six Sigma, Motorola ahorró más de US$ 15.000 millones en 10 años. Sin embargo, admite que todavía no alcanzó el objetivo de 3,4 defectos por millón de oportunidades en muchas de las operaciones de la compañía. "Es una meta muy difícil de alcanzar apunta Sester-. Lo importante es seguir trabajando, habida cuenta de que se trata de un proceso de mejora continua."
¿Qué hace su empresa
para mejorar/alcanzar la calidad?
Responda estas preguntas y
evalúe si su organización está preparada para
poner en marcha un proceso hacia la calidad total.
1)¿La calidad es un compromiso tanto para el management como para los empleados?
2)¿Los clientes intervienen en el diseño y el servicio post venta del producto?
3)¿A la hora de diseñar el producto, ¿tiene en cuenta lo que el cliente desea?
4)¿A la hora de diseñar los procesos, ¿tiene en cuenta lo que el cliente necesita?
5)¿Controla los procesos midiendo la calidad de lo que reciben los clientes?
6)¿Eligió proveedores que sólo entregan calidad?
7)¿Sumó la percepción del cliente para diseñar la distribución, instalación y servicio de su producto?
8)¿Construyó equipos de empleados capacitados para tareas específicas?
9)¿Utiliza
patrones para medir comparativamente y mejorar su producto?