RESUMEN GRUPAL EQUIPO Nº 06, UNIDAD 5 

 

EL LIDERAZGO CREATIVO               

 

El líder creativo  asume la responsabilidad de dirigir a otros para lograr unas metas.  Desarrollar las cualidades de liderazgo y creatividad te puede ayudar a desenvolverte .También, te ayuda a enfrentar problemas difíciles y tiene éxito ante los diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, espirituales y otras). .

                     

Ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de esta característica, además de inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

 

El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Un punto de partida consiste en alcanzar un nivel de autoconciencia sobre los propios talentos y sombras para orientar la expresión de uno mismo con una clara dirección del propósito que se persigue.

El líder creativo debe demostrar las siguientes características: 

1.      Apertura (capacidad de aprendizaje)  

2.      Visión (global y prospectiva)  

3.      Creativo e innovador (crea formas nuevas)  

4.      Crea sinergias (reconoce el valor de la interdependencia y de crear equipos motivados)  

5.      Acción orientada a resultados (ayuda a sus colaboradores a concentrarse en objetivos y metas, más que en problemas)  

6.      Asume riesgos (riesgos calculados, demuestra confianza en sí mismo)  

7.      Compromiso ético (actúa con transparencia)  

8.      Identidad/ integridad (actúa desde sus valores y prioridades)  

9.      Autoridad (tiene poder personal más profundo que el poder formal del cargo  

10.  Arquitecto social (diseña y maneja el cambio más allá de los paradigmas establecidos 

 

 

TECNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD 

Estas técnicas son una forma de entrenar y de poner en práctica habilidades creativas, y funcionan como guías para desarrollar la creatividad.  

Hay una innumerable cantidad de técnicas. Aquí se describen algunas que pueden ser más o menos descriptivas de muchas otras: 

Ø      Seis Sombreros Para Pensar 

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono propone la adopción de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta técnica permite abordar un problema desde di                  ferentes puntos de vista o enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está trabajando en el planteamiento o solución de un problema. El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crítico centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo, significa adoptar la visión optimista, la visión centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generación de ideas. Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador. 

Ø      Mapas Mentales:  

Básicamente, el mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al potencial del cerebro. La importancia de los mapas mentales radica en que son la expresión de una forma del pensamiento irradiante. Es una técnica de usos múltiples. Su principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del problema (donde es más recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo) y la generación de ideas.  

Ø      Lluvia de Ideas 

Quizá una de las técnicas más conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta técnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la búsqueda de ideas novedosas en áreas de la publicidad, consta de cuatro fases: 

1.      El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc 

2.      El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas. 

3.      Los equipos evalúan la organización y clasificación de las ideas, aportando sugerencias para la mejora. 

4.      En una sesión plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementación.  

 

Ø      Brainstorming (tormenta o torbellino de ideas):  

Es la técnica más conocida para generar ideas. También  desarrollada por Osborn, es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas.  Para su realización se establece un número de ideas al que se quiere llegar, y se marca el tiempo durante el que se va a trabajar.   

 

Ø      Relaciones Forzadas:  

Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación. De ahí pueden surgir ideas originales. Es muy útil para generar ideas que complementan al Brainstorming cuando ya parece que el proceso se estanca.Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo en cada una, un descriptor de la situación o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relación con el problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se construye una frase u oración conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solución al problema, sin evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solución. 

Ø      Scamper:  

Básicamente es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas. Alex Osborn, el creador del Brainstorming, estableció las primeras. Más tarde fueron dispuestas por Bob Eberle en este mnemotécnico:

• S: ¿Sustituir?
• C: ¿Combinar?
• A: ¿Adaptar?
• M: ¿Modificar?
• P: ¿Utilizarlo para otros usos?
• E: ¿Eliminar o reducir al mínimo?
• R: ¿Reordenar? =¿Invertir?

Ø      Listado de Atributos:  

Es ideal para la generación de nuevos productos. También puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.

Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos. Se recomienda hacer una lista de los atributos actuales del modelo. 

Ø      Crear en sueños: (Sleep writing):  

Es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se intenta aprovechar el poder creativo del sueño. En el sueño o en los momentos de sopor existe mayor probabilidad que surjan imágenes que luego se traducirán en ideas originales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad pues los bloqueos existentes en la conciencia desaparecen.  

DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURAS 

v     Una consecuencia con un valor alto pero con una probabilidad de ocurrencia pequeña aportará poco al análisis. Sin embargo,  una consecuencia con un valor moderado pero con una probabilidad alta podrá ser determinante en la agregación final. 

v     Cuando optamos por una alternativa cuyas consecuencias tiene poca probabilidad de ocurrir decimos que hemos elegido una alternativa de riesgo. Las alternativas deben ser evaluadas en forma similar a como lo eran en las decisiones sin incertidumbre.

 

ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISION. PASOS Y PROCEDIMIENTOS 

Pasos: El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: 

1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución.
2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.
5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...”
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
7. Evaluar los resultados obtenidos. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS 

Ø      Decisiones programadas 

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisión. Estas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.

Ø      Decisiones no programadas  

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

MODELOS ELEMENTALES DE DECISION Y EVALUACION 

Modelos: Expresión en términos simbólicos de  factores relevantes relacionados con el problema y forma cómo se interrelacionan.

       TIPOS DE MODELOS  

           - Modelos descriptivos: Representan una relación, no indican ningún curso de accion y se utilizan para pronosticar. 

           - Modelos normativos: Señalan cursos de acción a seguir para alcanza un objetivo definido. Está formado por los siguientes elementos: Variables de decisión, Parámetros, Restricciones y Funciones objetivas

·              Variables de decisión: Son cantidades desconocidas que deben determinarse en la solución del modelo.  

·              Parámetros: Describen la relación entre variables de decisión

·              Restricciones: Limitan las variables a valores factibles, permiten incluir las limitaciones físicas del problema y se expresan como funciones matemáticas.

·              Función objetivas: Define la efectividad del modelo, como función de las variables de decisión

TRATAMIENTOS DE ALTERNATIVAS DE DECISION 

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles alternativas que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones, según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

o       Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

o       Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

o       Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta

 

EVALUACION DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISION 

Los factores que determinan la importancia de una decisión son el tamaño del compromiso, la flexibilidad e inflexibilidad de los planes, la certeza o la incertidumbre de las metas, el grado hasta el cual se puede medir las variables.

EVALUACION DE LA ALTERNATIVA 

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

FACTORES CUANTITATIVOS: Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

FACTORES CUALITATIVOS: Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.