革命性的商業應用系統
二十一世紀的商業應用系統將改變過去以數據為核心的設計，回歸人類本性，改爲以流程為核心的設計導向
傳統應用系統 -- 以數據與計算為核心
過去由於電腦計算的能力與儲存的設備非常昂貴，以及軟体技術的限制，傳統應用系統，如MRP/ERP等，都是以資訊技術為中心，基于計算與資料存取的效率最大化，尋求資料結構設計的最佳化，透過需求分析，系統分析，系統設計等，這些資訊系統發展的嚴謹過程所研發出來的。
資訊技術的優勢在於強大的資料處理能力，快速的計算與巨大的資訊儲存量。使得七十年代就在大型電腦上，發展出替代人力計算材料的物料需求計畫系統（MRP），並且逐步發展成為製造資源規劃系統（MRPII)，以及九十年代以後的企業資源規劃系統（ERP），供應鏈規劃系統（SCP）等。
可是資訊技術進展到二十一世紀，電腦已朝分散化，網路化，免費化發展，“強大”的資料處理能力不再值得一提，資訊技術發展的趨勢在於幾近免費，隨處可得的計算與儲存便利性！所以，應用系統的設計完全可以掙脫過去的包袱，以人性化（人類的方便性思考）的角度來設計。
控制防弊vs.彈性應變的衝突
現在已成為企業營運不可或缺的關鍵應用系統ERP，是以財務會計運作與內部控制管理為核心。企業內部其他功能單元的運作，都必須滿足內部控制的規劃，將執行結果置入資料庫，以完備財報與稽核環節的內外部要求。
然而，以財務監管為目的設計的會計原則，是以控制，以及防弊為出發點的企業管理理念，其目的在於真實的，透明的反映企業經營的成果，作為經營管理或是投資上的決策依據。
唯企業的存在是以興利為目的，企業的經營是以其戰略目標的達成，佔據市場並獲取利潤為導向。市場情況瞬息萬變，經營上需要的是足夠的彈性與快速應變的能力。兩者目的相同，可是手段（控制防弊vs.彈性應變）卻常常是衝突的。
無顯性的內建流程，造成執行力低落
企業內部流程的運作有普偏存在問題，那就是內部作業流程的設計，不論是基於內部控制制度，或是ISO品質系統的要求，大多是透過檔編制軟體書寫成電子檔案的形式，存放在文件伺服器，或是企業的文件管理系統。這些電子文檔，與ＥＲＰ等應用系統之間，並不存在任何邏輯關係。而且，大部分的作業規範在規劃之初，並沒有去考慮與ERP的功能之間的對應關係，兩者之間師出不同來源，其各自獨立發展。
所以，內部流程的設計，與ＥＲＰ等應用系統的功能，不論從設計源頭來看，或是直接看其結果面，理論與實際上兩者都沒有關聯性，實際運作上必需依賴人的智慧將兩者串聯起來。
我們都知道，內部控制依據財會體系或是ＩＳＯ品質系統基本要求，所有的作業必須是絕對遵循，做到說寫做的一致性。同時，一個整合性的ERP系統，更需要源頭（基礎）資料的絕對正確性，否則，最後小小的賬務問題，必須追本溯源的處理，相當困難繁瑣，而且嚴重影響企業形象，包括財務賬務的延遲或錯誤，以及供應鏈上下游夥伴的不信任。
不論上述何者，都要求作業面的絕對遵循，以及絕對的正確性。可是，實務運作上卻上常常被打折扣，造成ERP運作的問題，帳務的錯誤，財務報表的瑕疵，外部／顧客查核的缺失，等等。
因此，企業的日常運作經常在“規定” “執行錯誤” “更正與檢討” “修正或補強規定”的PDCA循環上兜圈子，無謂的浪費寶貴的管理成本。
員工訓練再訓練，可是每次出了錯追究原因，不是訓練不足，就是換了新人作業！難怪“執行力”成爲顯學，相關書籍熱賣再熱賣，可是讀完了“執行力”的書，工廠的佈告欄上仍然是琳琅滿目的懲處公告，內容不外是“作業錯誤”，“未依規定作業”…
談執行力的文章有很多，優秀的企業也都致力於執行力落實的努力。可是，因爲實際作業要依賴“人”來執行，作業流程規定與ERP功能之間需要依靠“人工智慧” （實務經驗加上教育訓練）來串接。我們都知道只要是需要透過判斷來執行的事情，就可能因人而異，因時而異，各式各樣的變異，永難斷絕。
難道資訊技術進步到今天，仍然沒有解決這些問題的方法嗎？仍然任由“人”的變異，來破壞追求完美的系統精神嗎？
革命性的商業應用系統 – 應用系統必須與企業組織架構、流程、管理精神相結合
在下面這張表上，我們用FutureEPR一詞來代表這個未來的、革命性的應用系統。它對企業運作做要求的嚴謹性、標準化、與執行力，是用流程導向的架構來達成；可是同時要滿足競爭環境對于創新與彈性的要求。
對於這個革命性的應用系統，首先，當然要能夠解決前述“說、寫、做”一致性的問題，提供企業內部管理、流程設計與系統整合的方案，以至于一舉突破組織從制度規劃、設計、執行力以及落實管理各個方面的困難與問題。
其次，是流程智慧（process knowledge management）管理。全球化，數位化，知識經濟，已是二十一世紀的經濟形態必然的趨勢。企業競爭力的呈現，已經從有形資產/有形財富的爭奪，進入無形資產的比賽。這是一場創新能力的競賽，比的是速度，彈性，出奇制勝；同時又要能嚴謹的落實執行力與對品質的一絲不苟。
所以，它必須具備描述程序流程的能力，將内控、ISO品質體系等對標準化規定的文字要求，與應用系統做完整的結合。如同ERP這種商務應用功能必須與標準化規定，一步一步的作業步驟相結合。如下圖所示，先將企業的流程逐步（step by step）展開，然後，將每一個步驟與系統的相關功能作鏈結，包括：
1．作業步驟的描述或是詳細地操作說明，或者是規範、規定、規格等文字内容；
2．作業所必須參考的設計圖，或是計畫書，流程圖等非文字的圖檔；
3．相對應的商務應用系統的功能（資訊的增、修、刪或是查詢）的畫面；
4．規範作業的原則，管理的標準等，系統自動查核如有異常情況，立即啟動一個提醒或是警訊（透過系統本身，e-Mail或是短信傳送），並且依事先規定的時效作逐步降級管理（escalation control）。
第三是組織概念（Organization），組織結構在各型組織里是很自然存在的，這是人類文明的產物，可是傳統ERP等系統卻沒有組織的概念，以致，組織行爲裏很基本的，上下層級之間的授權、審核、代理、反饋匯報等機制在應用系統里面是不存在的。難怪這些應用系統導入過程，都要面臨難以實施、難以落實的問題了。
第四是績效管理（KPI – Key Performance Indicator），人類有了組織運作，自然產生績效評估的問題。企業面對激烈的競爭，對組織績效更加的重視，于是績效管理變成一門深奧的學問，所以KPI、平衡計分卡等等工具營運而生。可是我們理性思考，一個組織的縱向如果是組織結構，橫向就是流程了！所以，績效的指標（KPI）其實應該是用來衡量流程與組織運作的效益。如果，我們在這個系統橫向的程序流程上，注明了其縱向組織或個人的KPI，依據流程所產生的信息資料，計算出衡量的值，作為組織績效好壞的評估，不但結合了組織與流程的關系，更因為它自然的與管理者的思緒同步結合，易懂易用，排除了管理者的排斥心里，非常容易落實實施。
相對于傳統的應用系統，必須在其系統之上又架上所謂商業智慧BI（Business Intelligent），來提供管理性的功能，必須透過昂貴的資深顧問師，再加上一堆深奧難懂的管理理論來教育企業使用。可是，原始設計就不是架設在組織行為管理的基礎之上，必須強迫管理者學習了解，事后疊床架屋，違章建筑越蓋越高，管理機制複雜的情況下，再好的設計都難以有效的推廣。
相互沖突不整合：不論企業內部門與部門之間、或是應用系統與系統之間都存在溝通的壁壘
企業部門的設計，以功能性為基礎，相同或類似專長的人才聚集成一個部門。商務應用系統也有類似情況，某些功能的應用組合成一個模組，相互運作的模組功能形成一種應用系統。這是人類文明自然形成的結果，可是，也造成了部門與部門之間的溝通障礙；應用系統與應用系統之間的整合障礙。
企業流程，就像一條跨越數個省的大河流，它匯集著上游、中游、以至于下游的雨水，注入大海，沿途也將豐沛的水源帶給需要灌溉的農作物。大河，孕育出蓬勃的生命與人類的文明；企業流程，也擔負著讓企業順利的、有效率運作的責任。
企業逐步成長，組織與作業越來越複雜，跨部門的溝通也越來越困難，于是企業引進了ERP等應用系統，以滿足膨脹后的組織運作需求。可是，企業使用了幾套不同的應用系統處理日常的運作之后，卻發現流程與流程、作業與作業之間仍然存在著各種障礙，致使企業流程的運作不順暢。而這些障礙，很大成分來至于應用系統之間的架構不相同、功能設計不能連貫甚至相沖突等原因。
尤有甚者，因爲過去應用系統的開發著重在計算功能與資料的處理，可是，與“知識”相關的資訊卻沒有得到重視，譬如市場的分析、研發、產品工程、品質體系的運作等，可以使得企業更為貼近市場，得以據為提升與改善核心能力流程體系，這些直接影響企業發展命脈的重要領域反而付諸闕如！
革命性的商業應用系統 – 突破部門間、應用系統之間的壁壘，達成全流程的整合
企業要在今天這種競爭嚴苛的環境中勝出，制度流程既要嚴謹周密，又必須具備創新與彈性的超凡能力，它就必須擁有勝人一籌的流程智慧。
不論是新產品的研發、工程認證與試生產、初期的小量生產、品質保證與改善的體系、公司內部跨部門的運作、或是與外部合作夥伴共同運作等，流程設計是否優異，是否標準化并且不斷提升改善，才是優秀企業與競爭者之間最重要的差異。所以，企業需要優異的流程知識庫，協助企業成為該產業最優秀的流程專家。
過去在資訊業界談了許久的知識管理，也發展出許多的軟體（產品）與（實施）理論，可是沒有見到做得很成功的案例，究其原因，還是傳統資訊系統開發的盲點，一切以資料的處理為依歸，而不了解，知識的產生是一種流程，而不單只是一個結果。
如果知識只一個結果，那么我們學習科學只要背它的公式就好了，不用去理會演算的過程，不用理會它為什么會是這樣的結果。可是真正有意義的知識，是存在它產生的過程裏，沒有過程而只有某個時點的紀錄，並不能構成實際可用的知識積累。
綜合前面所闡述的問題與現象，如果，從頭設計一套全新的商務應用系統，根據21世紀企業所面對的生存環境，以及事實企業營運面、作業面人性化的角度全新思考，我們的系統策略應該如何設定呢？
應用系統的核心，應該是流程而不是資料或計算；
應該從一個企業（或組織）的橫切面與縱切面來看：
橫切面是穿越整個組織運作的流程，從顧客、市場，到接觸需求面的相關功能，直至供應面的功能，再串接到供應鏈；
縱切面就是前面貫穿企業流程所串起的每一個功能的作業；
這個構思中的系統，大致上的架構如下：
資訊系統專家一定擔心這個系統太復雜、太龐大，恐怕不是現有技術與能力可以做到的！
其實不然，這個世界上有太多各種不同功能的應用系統，不同功能領域的專家，欠缺的就是一個整合這些專家與應用系統的平臺。
我們需要建立的只是一個流程的平臺，提供給企業（或組織）用來建立（或說是記錄）他們的程序與作業流程。這個平臺可以讓所有功能面的應用系統（用 IT 的術語叫作 Objects）架構在他的作業步驟上面，完成計算與資料處理的需求。重點是，企業的所有活動的規劃，管理，執行，以至于記錄、分析，提升、改善，全部在這個流程平臺上完成。
這確是個革命性的觀念，它的實現不但改變了資訊系統設計的傳統理念，也將推翻現有應用系統市場的秩序與結構。更進一步的，它的出現也勢將影響到很多的現況：
企業的組織架構將實現真正扁平化；過去談到專案式、網路式的組織結構將會變成常態，人們將因為其專業而結合特定任務之下，從屬關系不再是重點，專業分工與任務分派才是；
供應鏈合作的模式：供應鏈的分工與整合將變得更容易、更徹底、更透明化、更實際可行，垂直或是水平的分工將依實際情況，因時因地而動態改變；
企業的結構與組織不再需要是固定的：供應鏈的程序流程一旦被建立起來，流程里某個步驟的功能可以是任何企業、任何功能單位來扮演，流程的主導者可以任意選擇最優秀的功能單位或個人來幫他執行某個功能任務，傳統的組織結構與運作模式將會徹底的被打破；
SOHO將成為大多數人的工作形態：個人將不再為一個企業工作，而是在個人的專業領域上，為不同流程的類似專業功能服務。
在二十到二十一世紀交接之際，正值上個世紀末紅紅火火的網路經濟面臨泡沫化的危機，全球（尤其是美國）發生多起嚴重的企業弊端。這個事實證明以財務監管與內部控制為核心，防弊為主要設計的會計制度與ERP，並無法真正防止有心人作奸犯科的意圖與作為。
相反的，學者描繪二十一世紀的經濟形態，是全球化、數位化、知識經濟的形態，企業競爭力的呈現，從有形資產/有形財富的爭奪，進入無形資產的比賽。這是一場創新能力的競賽，比的是速度，彈性，出奇制勝；同時又要能嚴謹的落實執行力與對品質的一絲不苟。
企業要在這種矛盾又嚴苛的競爭環境中勝出，必然要擁有勝人一籌的流程智慧與技術。然而企業管理的實務，不論是新產品的研發，初期的量產，品質的改善，或是公司內部跨部門的運作或是與外部合作夥伴共同運作的流程，都是企業非常寶貴的管理經驗，可是這些經驗卻很難作有效的傳承，因爲，經驗絕大部分都存在人的腦袋裏，即使有文字的記載，也是沒有整合的散落各處。
革命性的商業應用系統，必須具備處理這種專案類型流程的功能。被指派負責某個工作的人，可以從系統裏面尋找同類型的專案（譬如，新材料認證的流程）當作模版（Template），將内容稍作修改，並可以參考每一個步驟前人經驗的產出（可能是文檔或圖檔）作爲本次專案的參考經驗。主管可以縱向或是橫向的觀察所有專案的情況與資源分配的合理性，可以依據資源與時效性、重要性，機動的增加、減少、或停止個別專案的資源與支持。同時，也可以分析評比各專案團隊的績效。